案例情景回放：職場小白的困惑

入職不久，小白作為財務(wù)部的代表參加了公司XX系統(tǒng)運行維護項目的采購商務(wù)談判，采購方式是定向談判。與期望的不同，談判前公司內(nèi)部未做任何形式的采購溝通，小白也不清楚要采取的談判策略、價格策略和自身要扮演的角色，但憑著初生牛犢的一腔熱情，小白還是艱難的和供應(yīng)商討價還價，最終將供應(yīng)商的報價削減100余萬元。談判過程中，小白留意到，相比供應(yīng)商的兩名談判代表，公司從各部門抽調(diào)出10余人的談判隊伍，整整坐了談判桌的2/3，但真正談判時，除了小白之外其他人發(fā)言寥寥，甚至作為需求部門代表的談判組長缺席整個談判過程。談判結(jié)束后，小白還隱隱約約聽到，作為談判工作人員的需求部門接口人抱怨，“一下節(jié)約這么多，還得找項目把錢花完，這小白真是沒事吃飽了撐的”。該項目執(zhí)行中，還發(fā)生一件事令小白印象頗深，合同中約定供應(yīng)商需要開具增值稅專用發(fā)票，但報賬時供應(yīng)商拿出稅局高新技術(shù)項目免稅證明，僅開具了增值稅普通發(fā)票。

下面，我們來共同剖解一下案例，找出項目采購成本財務(wù)管控的要點及策略，以資借鑒。

1、對比標(biāo)桿，明確策略

商務(wù)談判前，企業(yè)通常會組織采購項目的溝通會，就項目情況、談判策略進行溝通和布置，其中項目成本測算及以此為基礎(chǔ)的價格策略應(yīng)是會議主要議題之一。測算了項目的成本，也就劃出了項目采購價格的上限，可以作為與供應(yīng)商談判的價格基礎(chǔ)，再與供應(yīng)商實際報價進行對比，找出談判的空間，從而在談判中處于主動的地位。案例中企業(yè)在談判前并未召開商務(wù)談判溝通會，談判策略及成本控制更無從談起。

項目的成本測算要用到測算基準(zhǔn)，也就是財務(wù)管理中通常所說的資源標(biāo)桿，或者稱是商品的價格。企業(yè)財務(wù)部門要建立成本標(biāo)桿庫，作為資源分配和項目采購的標(biāo)準(zhǔn)。成本標(biāo)桿有內(nèi)部標(biāo)桿和外部標(biāo)桿之分。內(nèi)部標(biāo)桿以企業(yè)近幾年歷史項目為基準(zhǔn)，剔除例外情況后整理得到，如案例中系統(tǒng)運維項目可采用人天工作量，按照運維人員的級別設(shè)置不同的人天單價。外部標(biāo)桿通常選用行業(yè)或類似企業(yè)的歷史交易為基礎(chǔ)，實務(wù)中很難取得，使用時需注意企業(yè)之間的可比性。

2、正向激勵，鼓勵節(jié)約

資源考核應(yīng)樹立恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績導(dǎo)向，避免出現(xiàn)誤導(dǎo)、亂導(dǎo)的情況，背離企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。財務(wù)部門在設(shè)定企業(yè)資源考核指標(biāo)時，既要考量結(jié)果的達(dá)成，又要兼顧過程的管理，注重資源投放的效率性和效益性，避免出現(xiàn)鞭打快牛的現(xiàn)象。對于案例中出現(xiàn)的采購節(jié)約，企業(yè)應(yīng)建立資源節(jié)約的回收機制，不能反向成為需求部門資源完成的負(fù)擔(dān)。對于采購部門的業(yè)績考核，應(yīng)設(shè)立采購節(jié)約類指標(biāo)，發(fā)揮采購部門在采購成本控制中的主導(dǎo)作用。

同時，企業(yè)要塑造提升采購談判能力，在內(nèi)部打造一批有動力、有能力的專兼職采購專家隊伍，將采購參與度、采購節(jié)約量納入專家隊伍的業(yè)績考核，對于節(jié)約顯著的，亦可給予一定的物質(zhì)獎勵。案例中，企業(yè)員工是從各部門隨機抽取，員工沒有動力去參與談判，而是將采購作為工作之外的額外負(fù)擔(dān)。

3、精準(zhǔn)條款，前置保護

合同是項目采購的成果，也是項目履約的起點。合同對項目采購成本的控制，主要體現(xiàn)在“早收晚付”理念的貫徹，通常有嚴(yán)格控制預(yù)付款的支付比例，款項的支付進度不早于項目的實際執(zhí)行進度、設(shè)置一定比例的保證金等。同時，還可以設(shè)置一定的付款期間，如規(guī)定項目達(dá)到初步竣工驗收后30個工作日內(nèi)付款，既避免了可能出現(xiàn)的違約風(fēng)險，又降低了資金占用成本。此外，還可以根據(jù)企業(yè)實際在合同條款中約定合同標(biāo)的送貨節(jié)奏，以節(jié)約倉儲成本。

合同涉稅管理尤為重要，合同中需要根據(jù)標(biāo)的的實際來約定結(jié)算的票據(jù)種類。涉及兼營、混合銷售的復(fù)合項目，合同中應(yīng)按照適用稅種、稅率的不同拆分出相應(yīng)的標(biāo)的及金額，并在結(jié)算條款中分別列示，以免增加不必要的稅負(fù)成本。案例中提及的高新技術(shù)項目免稅證明，在稅法上并無不妥之處，但對企業(yè)而言會因進項稅的無法抵扣而增加運營成本。企業(yè)可在合同中明確，對于供應(yīng)商申請的免稅項目，需在請款時扣除相應(yīng)的金額。

除以上把控要點之外，還不能忽略項目執(zhí)行中的財務(wù)監(jiān)控以及項目完成后評估對項目采購成本控制的反向拉動作用。如在業(yè)務(wù)報賬審核環(huán)節(jié)，財務(wù)人員在檢查報賬單據(jù)合規(guī)性基礎(chǔ)上，還要關(guān)注是否達(dá)到合同設(shè)置的付款條件、涉稅票據(jù)的提供情況，與合同不符的或票據(jù)不合規(guī)的，應(yīng)退回供應(yīng)商重新開具，嚴(yán)控合同執(zhí)行偏離的情況。