不確定時(shí)代，更需要我們對(duì)“常規(guī)”發(fā)起挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)管理模式下的管理者，能不能放棄權(quán)威，不做引路燈塔，做服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者呢?首先要轉(zhuǎn)變的是思維模式。

《量子領(lǐng)導(dǎo)者》一書的作者，英國(guó)著名學(xué)者丹娜·佐哈爾說，與她一起共事的一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)問她：怎樣才能成為一名合格的量子管理者?

而這，恰是量子管理時(shí)代每一個(gè)企業(yè)管理者都應(yīng)該關(guān)心的問題。

要知道，過去我們接受的都是牛頓式的思維，認(rèn)為所有東西都是有跡可循的。因此管理或者做事的思維方式，都能找到一些有跡可循的規(guī)律。盛行于工業(yè)時(shí)代時(shí)期的泰羅管理思維也屬于牛頓思維的范疇。在這樣的管理范式下，作業(yè)程序，績(jī)效考核、上級(jí)指令成為員工作業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)。尤其在上個(gè)世紀(jì)的企業(yè)廠房里，比較常見的工作狀態(tài)是員工一切都依照主管的命令去做、完成月度指標(biāo)。但管理者慢慢會(huì)發(fā)現(xiàn)在這種組織中，企業(yè)發(fā)展也同樣需要員工主動(dòng)去發(fā)揮創(chuàng)造力、創(chuàng)新，但這又與牛頓思維下的管理范式產(chǎn)生了矛盾。尤其隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的顛覆式發(fā)展，這種矛盾更加突出。

事實(shí)上，很多管理者也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)階層被一種全新的力量改變著，這種力量便是要求從頭到尾地轉(zhuǎn)變?nèi)碌念I(lǐng)導(dǎo)力思維。

“舉我身邊的一個(gè)實(shí)例，25歲的克里斯(Chris)，物理學(xué)系畢業(yè)，非常有才華，與朋友合伙開公司，搞得有聲有色。后來公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，老板找來一位擁有管理專才的人擔(dān)任CEO。但CEO不懂產(chǎn)品與技術(shù)，只會(huì)思考用哪些方式來掌控每一個(gè)員工，后來幾乎所有員工都離職了。一年后公司倒閉了�，F(xiàn)在，這名年輕人來我的管理顧問公司擔(dān)任總經(jīng)理。我不會(huì)對(duì)他說，克里斯，我希望你幫我做這個(gè)那個(gè)。我只告訴他：我給你30%的公司股份，請(qǐng)盡管發(fā)揮你的聰明才智去做任何事。當(dāng)你需要我的意見或建議時(shí)，我隨時(shí)恭候大駕。我唯一給他設(shè)定的目標(biāo)，就是達(dá)成獲利、讓公司成長(zhǎng)。”

所以，“一個(gè)量子領(lǐng)導(dǎo)者最先做的，應(yīng)該是轉(zhuǎn)變思維。”佐哈爾對(duì)《中外管理》如是說。

牛頓思維PK量子思維，并無確定答案

春節(jié)期間，網(wǎng)上盛傳一段王健林與馬云對(duì)唱版本的“互懟視頻”，軍人出身的企業(yè)家王健林與互聯(lián)網(wǎng)起家的商人馬云，似乎天然有著傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的暗自較勁。馬云說：地面的企業(yè)不可能像飛機(jī)一樣飛到天上去。王健林卻說：飛機(jī)就是從地面上飛上去的，最后還要落地回來。

較勁歸較勁，但誰也不能否認(rèn)的是，他們兩人作為企業(yè)一把手，各自為自己的企業(yè)發(fā)展承擔(dān)和發(fā)揮著不可替代的管理責(zé)任。

事實(shí)上，牛頓思維在過去的工業(yè)化時(shí)代一度盛行多年，至今依然為很多傳統(tǒng)企業(yè)所踐行;而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也常常標(biāo)新立異進(jìn)行著管理模式的創(chuàng)新，是不是更符合量子思維?

兩種文化，兩種管理風(fēng)格，誰好誰不好，并沒有確定答案。

傳統(tǒng)軍事化管理的萬達(dá)集團(tuán)同樣在行業(yè)里創(chuàng)造了不少令同行艷羨的業(yè)績(jī)，而以創(chuàng)新為主流的互聯(lián)網(wǎng)公司，包括阿里也暴露了很多爭(zhēng)議頗多的問題，如“996工作制的質(zhì)疑書”，以及已經(jīng)銷聲的“月餅門”。

以推崇變革、個(gè)體力量、創(chuàng)新的量子管理思維理論雖新，但這種管理范式首先要有開明的領(lǐng)導(dǎo)者作為前提和基礎(chǔ)。

早在2012年，蘋果高層推出了“藍(lán)天計(jì)劃”，鼓勵(lì)某些蘋果員工可以最多花費(fèi)兩周時(shí)間研發(fā)自己感興趣的項(xiàng)目，這與之前谷歌管理層推出的“20%自由創(chuàng)新時(shí)間”十分相似。穿T恤衫和牛仔褲的扎克伯格能得到99%員工的認(rèn)可度，源于這位會(huì)給員工約會(huì)報(bào)銷的領(lǐng)導(dǎo)，在Facebook建立了濃厚的創(chuàng)新氛圍。公司不僅擁有專門的移動(dòng)設(shè)計(jì)智囊團(tuán)，員工們還經(jīng)常有規(guī)律的“角色互換”，工程師、管理層和其他團(tuán)隊(duì)經(jīng)常變換工位，從而更好地進(jìn)行討論并激發(fā)創(chuàng)意。

佐哈爾所著《量子領(lǐng)導(dǎo)者》一書的譯者，北大國(guó)際(BiMBA)院長(zhǎng)、北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授楊壯很推崇任正非。在他看來，華為組織架構(gòu)雖然還是比較傳統(tǒng)，甚至嚴(yán)格意義上說，華為的管理架構(gòu)偏向于牛頓思維的范式，但是作為領(lǐng)導(dǎo)者，任正非的危機(jī)意識(shí)，對(duì)人性的把握已經(jīng)有量子思維的領(lǐng)導(dǎo)力。

尤其是在2001年初，正當(dāng)華為發(fā)展勢(shì)頭十分良好的時(shí)候，任正非在華為內(nèi)刊上發(fā)表了一篇《華為的冬天》一文，不僅是對(duì)華為提出警醒，還正好說中了接下來的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，而“冬天”自此超越季節(jié)，成為危機(jī)的代名詞。任正非說：“我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。失敗這一天一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。”正是這種危機(jī)感，反而讓華為走過無數(shù)險(xiǎn)灘暗礁，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。

危機(jī)感，也是一種前瞻性思維使然。老板具有這種思維，才能帶領(lǐng)企業(yè)一直往前走。

“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實(shí)味不同。水土異也。”同樣的種子，在不同的環(huán)境下未必見得是良才。西方傳來的企業(yè)管理哲學(xué)，在東方的沃土上是否能轉(zhuǎn)嫁成功?關(guān)于如何才能做好量子管理時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力，與充滿不確定性的量子時(shí)代一樣，似乎這個(gè)答案并不唯一。

領(lǐng)導(dǎo)力管理思維中，牛頓思維管理學(xué)在當(dāng)下并非就完全不適用。“牛頓管理學(xué)也有很多可取之處。量子領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)獨(dú)立的觀念，也會(huì)借鑒牛頓的管理理念給整個(gè)組織架構(gòu)帶來全新的生命力。它們有時(shí)候是互相在起作用。領(lǐng)導(dǎo)者也不是絕對(duì)的被所有員工來左右，而是與一部分經(jīng)營(yíng)員工有更深刻的互動(dòng)和聯(lián)系。”佐哈爾補(bǔ)充說。

放棄權(quán)威，不做燈塔，做服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者

量子領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)的核心觀點(diǎn)之一是每個(gè)人都是參與者，不是旁觀者，不同的因會(huì)產(chǎn)生不同的果。而此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)全新的服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)組織者。

最直接的體現(xiàn)就是，在一個(gè)視自己為旁觀者的公司上班，員工上班好像只是為股東賺錢。每天早上上班，員工會(huì)問自己：“我為什么要上班?為老板賺錢嗎?為了付我的貸款?我真的愿意把自己的青春和精力都奉獻(xiàn)給公司嗎?我愿意把我的創(chuàng)意帶到公司嗎?”員工每天想的恐怕大多是“到了5點(diǎn)我就可以下班”，而如果能夠給員工一起分享企業(yè)愿景，讓員工視自己為一個(gè)公司的參與者，員工肯定對(duì)公司抱有更多的忠誠(chéng)，公司生產(chǎn)力會(huì)提升，而盈利也就跟著上來了。

但從權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)型領(lǐng)導(dǎo)，似乎顛覆了傳統(tǒng)的自上而下的管理理念，而這樣的管理變革無疑會(huì)遇到阻礙，怎么辦?

佐哈爾做了這樣的比喻：傳統(tǒng)的管理模式下，領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)于大海中的“燈塔”，引導(dǎo)著航行中的員工。但在今天，領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄這樣的“權(quán)威”，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威不是絕對(duì)控制，而是一種參與，是組織者，是模范作用，企業(yè)愿景和彼此關(guān)系更重要，而不是對(duì)團(tuán)隊(duì)的權(quán)利控制。管理者或團(tuán)隊(duì)帶頭人和團(tuán)隊(duì)之間是互相信任的關(guān)系。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)只相信自己，但是在量子領(lǐng)導(dǎo)學(xué)里，企業(yè)和團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系更重要。而不是單方的努力和作用。

比如：180多年前創(chuàng)立的德國(guó)默克制藥(Merck Pharmaceuticals)，其公司愿景是“把藥物帶到需要的人手中”。有一次，默克接受委托研發(fā)可以治療牛肺炎的藥物，雖研發(fā)失敗，卻意外發(fā)現(xiàn)這種藥物可以用來治療非洲一種導(dǎo)致兒童失明的寄生蟲疾病。于是默克公司和聯(lián)合國(guó)、世界銀行等聯(lián)系，告訴他們這種藥物可以協(xié)助非洲兒童治病，默克可以提供藥物，再由聯(lián)合國(guó)、世界銀行發(fā)送到非洲各地。就這樣，數(shù)百萬的兒童因此被治愈，員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度也更高。

不過，就目前看，真正的量子領(lǐng)導(dǎo)者很少，但毋庸置疑的是推行量子管理的領(lǐng)導(dǎo)者更有感染力。舉例來說，海爾CEO張瑞敏便是佐哈爾眼中的量子領(lǐng)導(dǎo)者，他幫助員工找到正確的價(jià)值觀，其開創(chuàng)的創(chuàng)客機(jī)制為員工成就自我找到了適合的土壤。

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境更適合量子管理者的執(zhí)行

海爾逐漸轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客平臺(tái)后，從事海爾售后服務(wù)的鐘輝于2014年11月放棄穩(wěn)定收入，與另外兩名同事一起創(chuàng)業(yè)。至2016年上旬，鐘輝創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)已完成兩輪融資，其中第二輪融資獲得2.5億元資金注入。

來自海爾的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示：截至2016年上半年，在普通創(chuàng)客空間，孵化項(xiàng)目中僅有10%能獲得首輪融資，而在海爾的平臺(tái)上，48%的孵化項(xiàng)目都獲得了首輪融資。正是因?yàn)楹　柕膭?chuàng)客平臺(tái)，是以企業(yè)創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型為依托，利用海爾的資源，全要素、全流程、全生命周期扶持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為全員創(chuàng)新開辟了新路子。

“海爾在創(chuàng)客發(fā)展中鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)意，同時(shí)借助了互聯(lián)網(wǎng)的力量，信息的流動(dòng)和傳播時(shí)，員工的對(duì)接更加順利。”佐哈爾提到，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人更適合推進(jìn)量子學(xué)管理，并且可以建立更完善的員工和領(lǐng)導(dǎo)者彼此之間的關(guān)系，因?yàn)榱孔庸芾硇枰ヂ?lián)網(wǎng)的大環(huán)境，量子和互聯(lián)網(wǎng)都是無邊界的。兩者是互相促進(jìn)的。

不過，佐哈爾也表示了擔(dān)憂：越是更大的組織越是難以建立量子管理體系。而很多小公司在創(chuàng)立初期反而更好建立一個(gè)量子管理的氛圍，鼓勵(lì)員工自由創(chuàng)新，盡情發(fā)揮創(chuàng)意。而量子領(lǐng)導(dǎo)力也更容易發(fā)揮作用。

她認(rèn)為，越是伴隨著公司的成長(zhǎng)越是更難以推進(jìn)量子管理模式。要建立量子管理模式，可以更多借助互聯(lián)網(wǎng)的力量。

當(dāng)然，事實(shí)也并不完全如此。讓年輕領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變成量子管理者更容易，因?yàn)樗麄兏_放，更活躍，從思維上更容易接受、踐行量子管理。不是手把手教他們?nèi)绾稳プ�，而是去讓他們感受到是非�?duì)錯(cuò)。

“中國(guó)是一個(gè)充滿活力、激情和能量的國(guó)家，這是量子領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的沃土。”佐哈爾概括說，企業(yè)的管理者如果掌握12條原則，并努力踐行，就是一個(gè)很好的開始。