根據(jù)自己的企業(yè)文化，所處階段，管理成熟度不同，選擇適合自己的績效管理變革路徑。

一、績效管理的現(xiàn)狀及問題

為什么要做績效管理?

績效管理的本質(zhì)：不是考核員工，而是激發(fā)員工潛能，幫助員工成長，從而出色實現(xiàn)組織目標。

績效管理現(xiàn)狀

據(jù)調(diào)查顯示，只有12%的企業(yè)認為他們現(xiàn)行的績效管理制度，對提高公司的商業(yè)價值有重要影響，只有6%的企業(yè)認為投入的時間與回報相符。

總的來說，大部分企業(yè)認為企業(yè)的績效管理存在一定的問題，對現(xiàn)行績效制度不滿意，沒有達到預(yù)期結(jié)果，主要的問題反映在兩個核心方面：一是員工積極性、參與度不夠;二是沒有給員工的績效提升帶來實質(zhì)性變化。

調(diào)查還反映了其他的問題，2/3的受訪者表示員工個人目標與企業(yè)目標不一致，有很多員工甚至不清楚企業(yè)的目標是什么，國內(nèi)過半企業(yè)表示績效管理與日常工作出現(xiàn)兩章題的情況，績效目標制定成了員工和企業(yè)間的博弈，員工想辦法在設(shè)定過程中降低績效目標實現(xiàn)的難度，目標沒有挑戰(zhàn)性。

Whattodo?

針對以上發(fā)現(xiàn)的績效管理中的問題，那么我們是取消績效管理，還是去推進績效管理變革。

結(jié)果顯然是選擇進行績效管理變革，重新定義績效管理，來管理績效，讓其適應(yīng)新時代。

二、全球再造績效管理潮流與趨勢

當下績效管理面臨的時代環(huán)境

一、商業(yè)環(huán)境快速變化。企業(yè)必須敏捷響應(yīng)外部變化，才能避免“企業(yè)的巨輪說沉就沉”。

二、勞動力人口變化。新生代勞動力已經(jīng)占勞動力人口的1/2，并且占比持續(xù)增加。

三、信息技術(shù)飛速發(fā)展�；ヂ�(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)正在改變?nèi)藗兊墓ぷ骱蜕�活方式�?br />
全球績效管理變革領(lǐng)先實踐

一、Intel、Google、Linkedin、Facebook等：OKR

二、GE:從EMS——PD

三、微軟：從KPI——OKR——“取消考核”，“Thecheckin”

四、IBM：PBC——Checkpoint

三、OKR適合什么樣的企業(yè)

什么是OKR?

OKRs(Objective&KeyResults,目標和關(guān)鍵成果)是一種企業(yè)、團隊、員工的目標設(shè)定與持續(xù)溝通的管理工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實踐。

同時也是一種能夠促進員工、團隊間協(xié)同工作的思維模式。O(目標)，即我要完成什么。KR(關(guān)鍵成果)，即如何實現(xiàn)目標。

為什么要用OKR?

為什么很多企業(yè)都會選擇OKR的方式，其實OKR很好地解答了企業(yè)的四個關(guān)鍵問題。

一、Wherearewegoing?通過OKR的方式讓主要目標付出水面。

二、Howtobethere,milestons?要對進展進行跟蹤，顯示我們走了多遠。

三、Whoisdoingwhat?讓每個人都知道什么是重要的，并知道自己在做什么，可以做到準確傳達。

四、Howdowechuooseworktogether?讓整個組織步調(diào)一致，如何讓團隊之間進行有效地協(xié)作，去更好地實現(xiàn)整個組織的目標。

OKR的本質(zhì)，即OKR的五個基礎(chǔ)支柱

一、目標對齊。包括員工目標與團隊目標，組織目標對齊，同事之間協(xié)同目標水平的對齊。

二、支持。目標全公司透明，同事之間可以相互認可、鼓勵。

三、適應(yīng)性。針對外界的快速變化，敏捷相應(yīng)外部變化，進行目標調(diào)整，保證目標適應(yīng)性。

四、基于過程。對目標進展的過程持續(xù)進行跟蹤，有效地進行溝通反饋，保證目標的進展。

五、挑戰(zhàn)性。通過挑戰(zhàn)性目標激發(fā)員工潛能，取得更大成就。

心理學(xué)上有一個心流通道的概念，當你的目標遠遠低于員工能力時，員工感覺無聊，無法激發(fā)員工積極性;當你的目標遠遠超出員工能力時，員工就會出現(xiàn)焦慮;當員工覺得其無限接近目標時，員工就會比較興奮，員工全身心投入的狀態(tài)，就是員工存在心流通道。

OKR的幾個最佳實踐

一、目標聚焦。一個周期設(shè)定3—6個目標。

二、目標設(shè)定KR。每個目標設(shè)置3—4個關(guān)鍵成果。

三、周期。Quarterly:按照季度設(shè)置OKR(一般企業(yè)按照季度設(shè)置，當然也要考慮自己企業(yè)的實際，也有企業(yè)按照月度設(shè)置OKR)

四、快速有效地溝通反饋。Weekly:單周、雙周、或者每月進行review，這個根據(jù)每個企業(yè)進行調(diào)整。

五、透明：每個人以可見的方式支撐公司，國內(nèi)企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)實際選擇是否透明，或者在什么范圍內(nèi)透明。

六、70%。鼓勵設(shè)置挑戰(zhàn)性目標，完成60%到70%就是OK的。OKR的評分，代表目標的完成度，不與績效考核直接相關(guān)。

基于價值的綜合評估

基于公司帶來的價值評估，而不是基于承諾的目標評估績效;是能夠讓員工接受挑戰(zhàn)性目標的關(guān)鍵。

很多企業(yè)只有OKR可能還是不夠的，還需要另外的可以跟OKR相結(jié)合的評估。

什么企業(yè)更適合用OKR?

能夠具備以下條件的企業(yè)：

一、具有公開透明、追求創(chuàng)新、協(xié)作的企業(yè)文化，和更快速的發(fā)展;

二、公司高層的重視，具有持續(xù)推動OKR的決心;

三、關(guān)注與員工成長發(fā)展，有較強的教練技術(shù)的一線經(jīng)理;

四、是否有有責任心，有自我實現(xiàn)意愿，自我管理意識的員工。

四、HR如何推動企業(yè)績效管理變革

中國企業(yè)績效管理成熟度模型

不同的企業(yè)首先要清楚各自所處的階段，然后再選擇如何更好地推動變革。不同的階段，特點不同。

第一、考核導(dǎo)向的績效管理，關(guān)注對承諾目標或者指標實現(xiàn)結(jié)果的考核。

第二、過程導(dǎo)向的績效管理，搶到目標過程管理，并基于目標進行績效評估。

第三、挑戰(zhàn)性目標導(dǎo)向的績效管理，目標與績效評估分開，根據(jù)員工的貢獻和成長情況評估。

推行OKR哪個角色更重要?

哪個角色更重要，需要看是在什么階段，不同階段，角色的重要性也在不斷發(fā)生變化。

在決定是否推行OKR的初期階段，CEO的角色就是最重要的;推廣階段，人力資源角色就更重要;執(zhí)行階段，那么一線經(jīng)理就更重要。

人力資源經(jīng)理在推進變革中的作用

第一、構(gòu)建績效文化。

第二、保證OKR制度的推進與落實，控制過程，并協(xié)助經(jīng)理去理解學(xué)習(xí)，提供反饋等。

第三、疏導(dǎo)員工，委員工具進行心理疏導(dǎo)，緩解沖突解決問題，促進員工發(fā)展。

五、給企業(yè)的建議

績效管理理念在市場環(huán)境愈發(fā)不確定和追求創(chuàng)新的大背景下，正在不斷的優(yōu)化升級：

一、績效管理的本質(zhì)是實現(xiàn)目標和促進員工成長，而不是考核;

二、保障目標一致性、促進謝卓、避免沖突是關(guān)鍵;

三、幫助員工、激勵員工、成就員工是最該做的事;

四、中國企業(yè)最需要加強的是真正的目標和過程中的快速反饋。

根據(jù)自己的企業(yè)文化，所處階段，管理成熟度不同，選擇適合自己的績效管理變革路徑。