認(rèn)可：激勵(lì)員工的新選擇

相信不少管理者都碰到過這種情況：

1.你必須盯住員工，以確保他們在做手頭的工作；

2.員工都是掐著時(shí)間上班，不會(huì)提前一分鐘到公司，一到下班時(shí)間，跑得比兔子還快；

3.員工只是做了很少的一部分工作就認(rèn)為他們應(yīng)該得到更高的報(bào)酬或升職，你對(duì)此很不愉快；

4.員工只是按部就班地完成你交代的工作，至于完成的過程中出現(xiàn)的問題，他總是不停地“請教”你，而從不愿意自己想辦法解決；

上述情況說明一個(gè)問題，那就是對(duì)員工的使用率不夠，沒有有效地挖掘員工的潛力，這使管理者和員工都感到沮喪。管理者強(qiáng)烈地認(rèn)為，員工能夠比他們目前做得更好，因?yàn)閱T工只是“干滿了他們的工作時(shí)間”，而沒有以最高標(biāo)準(zhǔn)去“盡力發(fā)揮”他們的智慧或者承擔(dān)義務(wù)，因此，員工身上還有更大的潛力可挖，并且相信他們能夠取得更引人注目的業(yè)績。員工則指責(zé)，公司的管理使他們失卻了發(fā)揮自己的智慧和才能的動(dòng)力，認(rèn)為完成工作是他們的義務(wù)，但如何高效地完成則是主管的責(zé)任。

在談到為什么出現(xiàn)這種情況時(shí)，HR經(jīng)理都會(huì)一致地認(rèn)為，是激勵(lì)機(jī)制存在一定的問題。的確，絕大多數(shù)管理者都簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是運(yùn)用適當(dāng)?shù)募?lì)措施“促使員工”做他們該做的事情，并始終認(rèn)為薪水是決定員工去留的最重要的因素。

然而，研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于員工而言，對(duì)他們良好的工作表現(xiàn)給予認(rèn)可在他們心目中始終排在第一位。德里克。赫茨伯格提出的“C-A-R”動(dòng)機(jī)循環(huán)模式認(rèn)為，增強(qiáng)員工工作動(dòng)力和滿意度的源泉來自這樣一個(gè)循環(huán)：挑戰(zhàn)（Challenge）—成就（Achievement）—認(rèn)可（Recognition）。赫茨伯格對(duì)1685名員工進(jìn)行的研究結(jié)果顯示，使員工產(chǎn)生對(duì)工作的滿意感最多的因素按高低排列依次為：成就——認(rèn)可——工作本身——責(zé)任感——晉級(jí)——成長——推動(dòng)人工作的動(dòng)機(jī)是由各種報(bào)酬的預(yù)期觸發(fā)的：金錢、認(rèn)可、提升及其他類似的東西。

如果努力會(huì)帶來成就，成就又會(huì)帶來所期望的報(bào)酬，員工就會(huì)由此得到滿足并被激勵(lì)再次行動(dòng)。我們都知道，報(bào)酬分為二類：外在的和內(nèi)在的。外在報(bào)酬有兩種形式：其一是組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會(huì)，其二是來自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。內(nèi)在報(bào)酬則是來自于任務(wù)本身的報(bào)酬，如成就感、影響力、勝任感及一項(xiàng)工作圓滿結(jié)束之后的自我祝賀。遺憾的是，金錢和提升始終為企業(yè)所重視并被過分地濫用，一碰到前述情況時(shí)，很多公司都馬上會(huì)想到：員工對(duì)現(xiàn)有的薪酬不滿意！總是從薪酬福利方面尋求解決辦法。認(rèn)可（recognition）作為激勵(lì)的一種重要形式——對(duì)員工杰出績效的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)——是組織的報(bào)酬系統(tǒng)中至關(guān)重要但大經(jīng)常被忽視的一部分。

認(rèn)可與工作績效

很多人都懷疑認(rèn)可與工作績效之間的關(guān)系。美國的員工關(guān)系專家BobNelson在1999年9月-2000年7月期間對(duì)美國的34家公司的中層經(jīng)理和員工的所做的調(diào)查表明：認(rèn)可對(duì)改善工作績效有著非常強(qiáng)的聯(lián)系。

在調(diào)查中，經(jīng)理們普遍認(rèn)同下列觀點(diǎn)：

1.組織認(rèn)可是一種有效的員工激勵(lì)方式（90.5%）

2.在員工績效突出的時(shí)候提供非現(xiàn)金的認(rèn)可給員工可提升他們的績效（84.4%）

3.組織認(rèn)可是給員工提供的一個(gè)很有實(shí)際意義的反饋（84.4%）

4.認(rèn)可績效突出的員工會(huì)增強(qiáng)他的上進(jìn)心（80.3%）

5.組織認(rèn)可可以提升員工的工作效率（77.7%）

6.提供非現(xiàn)金的認(rèn)可可以幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)（69.3%）

7.提供非現(xiàn)金的認(rèn)可有助于實(shí)現(xiàn)個(gè)人的工作目標(biāo)（60.3%）

72.9%的經(jīng)理認(rèn)為，如果運(yùn)用非現(xiàn)金的認(rèn)可的話，無論是即時(shí)的還是過后一段時(shí)間，他們都能取得他們想要的效果，98.8%的經(jīng)理則認(rèn)為他們確實(shí)取得了相當(dāng)需要的效果。而在受調(diào)查的598個(gè)員工中，77.6%的人認(rèn)為在他們工作表現(xiàn)突出的時(shí)候，上級(jí)的認(rèn)可對(duì)他們來說非常而且極其重要，這時(shí)希望認(rèn)可發(fā)生的員工是：即時(shí)的（20%）、一會(huì)（52.9%）、過后（18.8%）。

在員工看來，金錢不具有獎(jiǎng)勵(lì)性的價(jià)值而且很容易會(huì)被人所淡忘，但公眾性或組織形式的認(rèn)可可以留給別人一個(gè)能持續(xù)一段時(shí)間的印象與感覺。一個(gè)禮物或紀(jì)念品可以是一個(gè)象征：使一個(gè)成功的印象得以擴(kuò)展。因此，認(rèn)可作為一種有效的激勵(lì)方式，它和錢一樣重要。我們可以設(shè)想的，當(dāng)一個(gè)員工獲得高績效時(shí)，如果公司沒有公開獲得肯定，無論是對(duì)該員工還是其他員工，都會(huì)認(rèn)為不公平的。而通過哪怕是口頭上的認(rèn)可，在通常情況下都會(huì)被員工認(rèn)為是公平的、可接受的，而且沒有獲得這種認(rèn)可的員工也會(huì)認(rèn)為那些獲認(rèn)可的員工是當(dāng)之無愧的。因此，認(rèn)可與員工滿意度是緊密聯(lián)系在一起的。很好地構(gòu)建并實(shí)施員工認(rèn)可的激勵(lì)系統(tǒng)能產(chǎn)生正面的成本效益結(jié)果。

問題是，為什么在國內(nèi)企業(yè)，認(rèn)可并沒有被經(jīng)理們當(dāng)作一種激勵(lì)措施而加以運(yùn)用呢？

一種管理理念至今仍然存在“如果你聽不到我說什么，就證明你做得不錯(cuò)”！這其實(shí)是一個(gè)非常低效和低級(jí)管理的做法，簡單地認(rèn)為“我的員工是來工作的，薪酬是對(duì)他們工作的回報(bào)”，“為什么還要我老是向員工稱贊他們本來就應(yīng)該做的工作呢？”這種觀念在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)管理是非�？膳碌�；認(rèn)為“認(rèn)可”是人力資源部管的事情，與已無關(guān)。作為直線經(jīng)理，應(yīng)對(duì)本部門員工負(fù)首要的人力資源管理職責(zé)；

沒有花時(shí)間去觀察員工的表現(xiàn)，因此也不能及時(shí)了解員工取得的成就；

不知道如何認(rèn)可員工；

此外，一些缺乏認(rèn)可員工的經(jīng)理不少是這樣解釋的：一些說他們沒有時(shí)間，一些說他們給予的認(rèn)可已經(jīng)足夠，很多則認(rèn)為員工的績效還沒有達(dá)到應(yīng)該給予認(rèn)可的程度。其實(shí)，沒有給予認(rèn)可的最大原因是人們并不認(rèn)為不給予認(rèn)可是值得擔(dān)心的。當(dāng)我們易地而處，將我們放在員工的角度去考慮的時(shí)候，去想一下自己的高績效沒有得到組織的肯定時(shí)，會(huì)是什么感受！工作激情被一點(diǎn)一點(diǎn)地澆滅、創(chuàng)新意識(shí)頹廢、責(zé)任心下降……缺乏組織認(rèn)可是組織績效走低的一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)！

認(rèn)可員工并不難

不少HR經(jīng)理都知道認(rèn)可是重要的，也聽過不少專家的建議或相關(guān)的案例，也可能在認(rèn)可員工方面做了一些工作以表達(dá)對(duì)員工的重視。但認(rèn)真想一想，你做的這些是不是員工需要的或是員工需求的呢？你當(dāng)然是這樣認(rèn)為，但答案有可能是否定的。真正的組織認(rèn)可，很多企業(yè)并沒有切實(shí)落到實(shí)處。

從心理學(xué)的角度看，員工對(duì)于認(rèn)可是從來就不會(huì)滿足的——與他們對(duì)金錢和晉升不同。事實(shí)上，對(duì)一些員工來說，他們得到越多的認(rèn)可，就還想要更多。幸運(yùn)的是，認(rèn)可員工一點(diǎn)都不困難，這樣做有很多方式。下面僅簡單介紹一些最簡單、最有代表性而有及時(shí)有效的方式如下：

1、寫一張“謝謝”的小便條給按標(biāo)準(zhǔn)完成工作的員工，表示你對(duì)他所做的工作的認(rèn)可，也可根據(jù)工作的意義大小在一定的時(shí)候給予更多正式的認(rèn)可。

2.如果有員工認(rèn)為我們團(tuán)隊(duì)中某個(gè)員工做的確實(shí)很出色，建議他以E-MAIL的形式列舉一至二點(diǎn)，詳細(xì)指出該員工做了什么，為什么如此重要。然后，立即坐下來在績效評(píng)分卡的背后寫下10個(gè)“謝謝”送給應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)的員工。同時(shí)，將該員工的名字列在認(rèn)可員工績效的黑板上。

3.把該受獎(jiǎng)賞的員工叫到辦公室里并且感謝他做出了突出的工作，這時(shí)，只關(guān)注具體化的認(rèn)可而不是其他內(nèi)容，使認(rèn)可的效果不會(huì)由于討論其他事情而沖淡；

4.買一項(xiàng)獎(jiǎng)品，把它授予部門中最該受獎(jiǎng)勵(lì)的員工。在獎(jiǎng)品上記上這個(gè)員工的姓名，但要為更多的名字留下空間。為了保證公平度和接受度，最好讓這個(gè)員工挑選部門中下一位獲得認(rèn)可的員工并且解釋清楚為什么選擇他；

5.每季度頒發(fā)給某位員工“說到做到”（Walk-the-Talk）獎(jiǎng)或裝飾品證書來表揚(yáng)其完成目標(biāo)的績效；

6.在下班后或上班前通過電子郵件對(duì)該受獎(jiǎng)勵(lì)的員工說“感謝您把工作做得這么好。”；

7.當(dāng)你得到了提拔或晉升，帶你的工作助手們出去吃午餐以表彰他們在你的晉級(jí)中所起的作用；

8.通過指派一個(gè)員工去指導(dǎo)另一個(gè)人來認(rèn)可他出色的技能或?qū)I(yè)技術(shù)，同時(shí)也證明你對(duì)他的信任和尊重；

9.當(dāng)你聽到關(guān)于某位員工的正面評(píng)價(jià)時(shí)，盡快地把它告訴那位員工；

10.注意員工似乎最喜歡的那些表揚(yáng)或認(rèn)可的方式，盡可能多地使用它們；

11.邀請員工在級(jí)別很高的管理層會(huì)議或領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)議上宣講自己的特別個(gè)案，讓員工自己來展示他們的艱辛工作和突出成就；

12.準(zhǔn)假。這是一種越來越流行的認(rèn)可員工的做法。如果員工提前保質(zhì)保量完成任務(wù)，比規(guī)定時(shí)間每提早一天，就給他一天休假作為獎(jiǎng)勵(lì)。

認(rèn)可的技巧及其實(shí)施

但是，經(jīng)理們也必須認(rèn)識(shí)到，給予認(rèn)可是講究技巧的，因?yàn)檎J(rèn)可是與員工的需求聯(lián)系在一起。必須仔細(xì)觀察員工的需求，盡管金錢會(huì)讓很多人心動(dòng)，但會(huì)有不少人對(duì)得到更多金錢不是很感興趣。這時(shí)就要將員工的需求與取得的績效和企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起進(jìn)行分析。

認(rèn)可有很多種形式，每一種形式的認(rèn)可都有其價(jià)值，而且，更重要性的是，要綜合運(yùn)用不同的方法而不是使用其中的一個(gè)或二個(gè)。此外，還要注意的是，有些方法不能重復(fù)性使用，過多地運(yùn)用會(huì)使員工不再有激勵(lì)感。

在實(shí)施中，人力資源部可以通過將組織認(rèn)可構(gòu)進(jìn)績效管理系統(tǒng)并使部門經(jīng)理和其他管理層都支持這一行為來強(qiáng)化認(rèn)可的價(jià)值和重要性。蓋洛普的一個(gè)資深主管就認(rèn)為，經(jīng)理是企業(yè)中應(yīng)對(duì)員工給予持續(xù)認(rèn)可負(fù)責(zé)任的。蓋洛普的員工內(nèi)部調(diào)查實(shí)際上也支持這一觀點(diǎn)：員工普遍認(rèn)為，主管在過去的一周內(nèi)有沒有給予員工一定的認(rèn)可或贊揚(yáng)應(yīng)記入主管的績效考核記錄。

別忘了對(duì)一個(gè)高績效的員工說一聲并不昂貴的“好”！這樣可以助長員工士氣，鼓勵(lì)與其相關(guān)聯(lián)的員工，并使這種高績效的行為得以日