去年10月，我私下向柳傳志請(qǐng)教了一個(gè)問題：目前聯(lián)想如何確定目標(biāo)，然后制定戰(zhàn)略？柳傳志毫不猶豫地回答，聯(lián)想內(nèi)部把這一流程叫做“擰螺絲”，即把目標(biāo)和戰(zhàn)略看做兩個(gè)待擰的螺絲，必須微調(diào)著把兩個(gè)同時(shí)擰進(jìn)去，不然一個(gè)擰死了，另一個(gè)就擰不進(jìn)去了。

　　我提出這個(gè)問題，是因?yàn)槁?lián)想在這方面有過教訓(xùn)，其2000~2003年的戰(zhàn)略規(guī)劃，曾以三年銷售額翻番(300億~600億元)為目標(biāo)，但由于PC行業(yè)的整體成長(zhǎng)性遠(yuǎn)低于此，內(nèi)生式的發(fā)展顯然不足以完成指標(biāo)。這樣，能被考慮的只剩下多元化、國際化、收購兼并等若干個(gè)“跳躍式”的戰(zhàn)略選項(xiàng)。最后的選擇是IT 領(lǐng)域的多元化，做了包括服務(wù)器、手機(jī)、外設(shè)、信息運(yùn)營和IT服務(wù)等多項(xiàng)新業(yè)務(wù)，結(jié)果幾乎全軍覆沒，只有手機(jī)業(yè)務(wù)碩果僅存，后來也差點(diǎn)被賣掉。

　　聯(lián)想的經(jīng)歷，說明了戰(zhàn)略管理的兩個(gè)難題。第一，目標(biāo)的制定，直接約束了戰(zhàn)略選項(xiàng)，因?yàn)閼?zhàn)略是為目標(biāo)服務(wù)的。而一旦目標(biāo)出錯(cuò)，就會(huì)南轅北轍，戰(zhàn)略制定的流程再科學(xué)，得出的結(jié)論，總歸是錯(cuò)的戰(zhàn)略。很多企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃的流程相當(dāng)完備，唯獨(dú)對(duì)于目標(biāo)的制定，隨意得驚人，往往是老板拍腦袋，或是借用流行的“若干年再造企業(yè)”(即翻番)的方式。

　　第二，戰(zhàn)略規(guī)劃的周期，到底應(yīng)該長(zhǎng)還是短？在一些行業(yè)，企業(yè)習(xí)慣進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃，認(rèn)為“長(zhǎng)遠(yuǎn)打算”是優(yōu)勢(shì)。但是，外部環(huán)境的變化，經(jīng)�？煊谄髽I(yè)的預(yù)判，比如當(dāng)年TCL收購湯姆遜電視機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，就低估了整個(gè)行業(yè)向平板電視轉(zhuǎn)型的速度；江西賽維在投入巨資打造全球規(guī)模領(lǐng)先的多晶硅工廠時(shí)，也不曾想到會(huì)有金融危機(jī)，更不曾想到會(huì)對(duì)光伏產(chǎn)業(yè)致命影響。

　　顯然，聯(lián)想的“擰螺絲”方法，回應(yīng)了以上兩個(gè)難題。一方面，把目標(biāo)和戰(zhàn)略看作兩個(gè)螺絲，意味著兩者是互動(dòng)的，不會(huì)發(fā)生先把目標(biāo)定死，然后去考慮備選戰(zhàn)略的事情。如果戰(zhàn)略分析和方案論證發(fā)現(xiàn)目標(biāo)定偏了，有機(jī)會(huì)修正目標(biāo)，甚至推倒重來；另一方面，擰螺絲意味著縮短規(guī)劃周期，盡可能用“小步快走”的方法確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略，并隨時(shí)調(diào)整。這種方法，本質(zhì)就是戰(zhàn)略大師明茲博格所提倡的“漸進(jìn)法”，特別適用于高度復(fù)雜、不確定性強(qiáng)的環(huán)境。

　　目前的商業(yè)環(huán)境，看來十分需要這種漸進(jìn)法，或者說聯(lián)想的擰螺絲法。美國經(jīng)濟(jì)一蹶難振，歐債危機(jī)愈演愈烈，中國經(jīng)濟(jì)的三駕馬車—— 投資、出口、消費(fèi)，碰到了嚴(yán)重的瓶頸。貨幣政策要穩(wěn)健，財(cái)政政策要積極；內(nèi)需要提升，房?jī)r(jià)卻要持續(xù)控制；出口要保，人民幣升值和通貨膨脹卻在釜底抽薪。這種種宏觀經(jīng)濟(jì)里的矛盾體，很難調(diào)和，是目前企業(yè)決策面臨的最大不確定性。

　　在這種情況下，企業(yè)切忌照搬以前的老經(jīng)驗(yàn)，以為可以賭一把大的。個(gè)別房地產(chǎn)企業(yè)，比如浙江綠城，在上幾輪宏觀調(diào)控中逆勢(shì)而上，拿了大量的土地，規(guī)模蒸蒸日上，曾經(jīng)是眾人艷羨的對(duì)象。但在本輪調(diào)控中，錯(cuò)誤判斷形勢(shì)，依然按照長(zhǎng)周期來規(guī)劃拿地，多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開工，齊頭并進(jìn)，結(jié)果資金鏈出現(xiàn)問題，若非國資進(jìn)入，后果難以設(shè)想。

　　還有一些企業(yè)，在困難時(shí)期選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，結(jié)果卻折戟沉沙，原因也在于在不確定期采取過于激烈的舉措。前一段的溫州倒閉潮中，一度跑路的溫州“眼鏡大王”胡福林，就是因?yàn)殄e(cuò)誤地帶領(lǐng)浙江信泰集團(tuán)轉(zhuǎn)型光伏行業(yè)，結(jié)果弄得主業(yè)都支撐不下去。2011年，我去內(nèi)蒙古參加某風(fēng)電場(chǎng)的落成典禮，聽到當(dāng)?shù)匕l(fā)改委說內(nèi)蒙的風(fēng)電已經(jīng)飽和，難以審批新項(xiàng)目，這讓我大跌眼鏡，因?yàn)榍鍧嵞茉串吘惯�是“十二五”規(guī)劃中明確要重點(diǎn)發(fā)展的七大新興行業(yè)。

　　如果向“十二五”規(guī)劃靠攏，都不能有效控制“長(zhǎng)期規(guī)劃”的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，那么在目前的環(huán)境下，何種戰(zhàn)略決策可行就不言而喻了。唯有觀望，唯有等待，唯有守住主業(yè)，縮短決策周期；保持團(tuán)隊(duì)，保持周轉(zhuǎn)，保持基本現(xiàn)金，存活下來才是王道。

　　本文經(jīng)長(zhǎng)江商學(xué)院許可。