糟糕的決策不僅會浪費(fèi)管理者的時(shí)間，還會消耗企業(yè)大量資金，并使創(chuàng)新速度慢如蝸牛。但是，在企業(yè)管理層試圖識別并更正低效和無效的決策過程時(shí)，他們常常忽略了一個(gè)關(guān)鍵因素：在決策形成和執(zhí)行過程中非正式網(wǎng)絡(luò)的作用，尤其是涉及高管的網(wǎng)絡(luò)。

　　問題并不在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層是否意識到非正式網(wǎng)絡(luò)對于形成決策以及決策制定后執(zhí)行狀況的影響力，而在于高層領(lǐng)導(dǎo)者對于這些網(wǎng)絡(luò)的工作機(jī)理認(rèn)識有限，因而不能夠主動(dòng)地影響它們的行為。

　　網(wǎng)絡(luò)透|視法―對非正式關(guān)系網(wǎng)工作機(jī)理的清晰理解―就能夠幫助企業(yè)管理者矯正非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的不良影響。它能確保決策過程中企業(yè)內(nèi)部的深層互動(dòng)能有效地支持其戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　下面要敘述的是一家企業(yè)的案例，為其他行業(yè)中正努力改善決策過程紊亂的公司提供了教訓(xùn)。我們以CEDARWOOD PHARMACEUTICALS代替其真實(shí)名字。

　　一項(xiàng)員工調(diào)查揭示出了一些問題：大家認(rèn)為CEDARWOOD的決策效率低下且缺乏目標(biāo)；決策做出之后又常被推翻；各職能部門間相互矛盾的目標(biāo)阻礙了重要的決策過程。全公司近四分之三的員工稱，他們大部分時(shí)間花在缺乏議程的會議上，其中產(chǎn)生效果的不到一半。

　　于是，公司CEO提名了一個(gè)多部門小組來設(shè)計(jì)一個(gè)更有效率的決策程序。小組的第一項(xiàng)舉動(dòng)是跟蹤一系列決策在企業(yè)內(nèi)的執(zhí)行過程，記錄每個(gè)決策者的參與過程和最終結(jié)果。據(jù)此繪出的流程圖顯示，決策所牽涉到的人數(shù)往往遠(yuǎn)大于所有人的想象，流轉(zhuǎn)到企業(yè)的較高層級時(shí)會在那里轉(zhuǎn)圈，等候批示。

　　例如某天，四位主管湊在一起討論一項(xiàng)相對簡單的資本支出。從最初的討論開始，這項(xiàng)預(yù)算申請展開了一次長達(dá)五個(gè)月的旅程，占據(jù)了兩名低層經(jīng)理的全部時(shí)間，其間還有幾名分析師數(shù)次講解數(shù)據(jù)，還有后勤部門的一名主管、另外兩名經(jīng)理，以及最初四位主管的數(shù)次參與。所有這些對主要計(jì)劃的影響根本是微乎其微。如果最初的四位主管擁有那怕最低限度的授權(quán)，做出了資本支出的決定，這項(xiàng)采購也能提早數(shù)月完成，從而省去大量人力成本。

　　這個(gè)小組發(fā)現(xiàn)，這樣的低效事件事實(shí)上已經(jīng)滲透了整個(gè)CEDARWOOD。決策權(quán)限沒有得到清晰描述，結(jié)果是，即使很小的事情想獲得批準(zhǔn)，也要花費(fèi)很高的協(xié)調(diào)成本。一項(xiàng)涉及金額39,000美元的采購決定需耗時(shí)兩個(gè)多月，花費(fèi)17,000美元的人力成本。還有一項(xiàng)決定花費(fèi)了5個(gè)月時(shí)間，耗費(fèi)了公司60,000多美元，僅其中一個(gè)月參與它的人員就達(dá)到25名。

發(fā)現(xiàn)過度溝通的陷阱

　　在研究了決策路線圖之后，CEDARWOOD的這個(gè)小組決定進(jìn)行一項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)分析。這項(xiàng)工作發(fā)現(xiàn)了通過優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)而改善決策效率的可能。例如，一項(xiàng)對公司信息流的分析發(fā)現(xiàn)，這里的溝通程度比其他公司的類似網(wǎng)絡(luò)要高得多。換句話說，當(dāng)決策在CEDARWOOD網(wǎng)絡(luò)按部就班地執(zhí)行時(shí)，員工們還在公司內(nèi)向很多其他人尋求支持。如果能壓縮這些網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模到最佳實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)，就會減少互動(dòng)的平均數(shù)，按月計(jì)達(dá)到33%，按周計(jì)幾乎達(dá)到40%。

　　為找到過度溝通的根本原因，該小組使用了網(wǎng)絡(luò)分析法來評估員工們在決策互動(dòng)中所扮演的主要角色和次要角色―諸如決策制定者、信息提供者、建議提供者、“想要知道”的人或者只是感覺“需要知道”的人。通過考察不同行為或角色所花費(fèi)的時(shí)間，該小組能量化過度參與的成本，并分離出可以減少成本的地方。

　　例如，該小組發(fā)現(xiàn)，員工們用在決策方面的時(shí)間有60%花在了信息或者建議提供者身上，這些人并不直接參與實(shí)際決策。這項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)分析還發(fā)現(xiàn)，位于或高于經(jīng)理級別的員工在其決策中一般每周會接觸13人，其中9人只是提供信息或建議，因而在決策中沒有實(shí)際作用。

　　與之相對，在其他公司的可比較網(wǎng)絡(luò)中，一般員工在相似的決策周期中只會接觸5到7名同事。甚至在一家像CEDARWOOD一樣把參與作為工作文化成分的公司，員工和經(jīng)理都認(rèn)為他們把太多時(shí)間花在了咨詢、說服、通知那些只是想要知道或感覺需要知道的人身上。

　　毫無疑問，公司的快速成長是造成過度溝通的原因之一。例如，CEDARWOOD的產(chǎn)品數(shù)量增長了，公司的法律部門同樣也增長了。但令人不解的是，法律部門員工的工作強(qiáng)度不僅在數(shù)量上而且在復(fù)雜性上也增加了。事實(shí)上，這項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)分析發(fā)現(xiàn)CEDARWOOD的法律部門經(jīng)常被要求參與到日常決策中。

　　后續(xù)的面談提供了兩個(gè)解釋。第一，公司有許多新員工，他們對流程不清楚因而向法律部員工尋求指導(dǎo)。第二，公司當(dāng)時(shí)由于新產(chǎn)品備案上的錯(cuò)誤招致食品藥品管理局的懲處而特別謹(jǐn)慎。法律部門也努力通過宣講決策指引來減少工作量，但對于減少在日常決策方面對法律參與的需求收效甚微。

　　這項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)分析還凸顯了CEDARWOOD決策網(wǎng)絡(luò)過于等級化的特性，這一發(fā)現(xiàn)讓公司的領(lǐng)導(dǎo)層吃驚，他們一直認(rèn)為這里的文化是平等的。當(dāng)決策權(quán)限不清晰或者未在全公司合理地分配，通常的傾向就是把決策向企業(yè)上層推―雪松公司正是這種情況。位于副總裁（VP）及以上的管理者在拼命工作，但是人們還是要等待數(shù)周甚至數(shù)月才能得到批復(fù)。

　　一位副總裁說道，直到他看到自己以及其他副總裁們位于這些網(wǎng)絡(luò)的中心，他才意識到其他位置的員工對這班高層領(lǐng)導(dǎo)有多么依賴。“我以為我始終在推動(dòng)事情進(jìn)展，但事實(shí)不是這樣，”他說，“其實(shí)是一個(gè)行動(dòng)的幻像圍繞著我，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)邊緣的許多事情我都看不見，而那里應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生著關(guān)鍵的創(chuàng)新。我突然感到很可怕，因?yàn)樵谖易雷由虾碗娻]里積壓著的那些沒有處理的東西阻礙了大量的行動(dòng)。”遠(yuǎn)遠(yuǎn)甚于其他的職位，高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不自覺地成為各個(gè)階層員工的決策絆腳石。

　　很明顯，CEDARWOOD的快速成長模糊了公司內(nèi)角色、職責(zé)、權(quán)限和授權(quán)的定義。結(jié)果是，高層領(lǐng)導(dǎo)過度介入了太多的決策。于是，這個(gè)小組面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)，就是說服高層領(lǐng)導(dǎo)們重新考慮他們的介入程度。通過量化不合理的決策過程所帶來的經(jīng)濟(jì)損害，網(wǎng)絡(luò)分析清楚地表明，高層領(lǐng)導(dǎo)者極度需要同一些決策保持距離，同時(shí)授權(quán)將來的領(lǐng)導(dǎo)者人選去做決定。

　　由于網(wǎng)絡(luò)調(diào)查要求人們估算他們在決策過程中與他人積極交流所花的小時(shí)數(shù)，其結(jié)果可以加總并轉(zhuǎn)換成互動(dòng)成本，并按比例歸到不同的管理層級。該小組發(fā)現(xiàn)，CEDARWOOD的決策網(wǎng)絡(luò)每個(gè)月耗費(fèi)員工的時(shí)間達(dá)17,000小時(shí)，導(dǎo)致人工成本達(dá)到驚人的140萬美元。而且，員工所報(bào)告的花在“信息和建議提供者”身上的時(shí)間每月耗費(fèi)公司近80萬美元人工成本，約相當(dāng)于50人的薪水。

　優(yōu)化企業(yè)決策的程序

　　有這些研究結(jié)果作為武器，CEDARWOOD實(shí)施了一個(gè)三步企業(yè)計(jì)劃來改進(jìn)決策程序。

　　首先，該小組就整體決策原則和實(shí)踐起草了一個(gè)指引，并為兩種類型的決策制定了最優(yōu)決策流程圖：最普通的和最重要的。其目的是大幅減少關(guān)鍵決策程序的步驟以及決策過程中必須參與者的人數(shù)。

　　通過簡化決策網(wǎng)絡(luò)（以及對日常決策職能和權(quán)限進(jìn)行有效委派和溝通），費(fèi)錢又耗時(shí)的與信息和建議提供者的互動(dòng)大幅度減少。例如，與一項(xiàng)產(chǎn)品升級相關(guān)聯(lián)的定價(jià)與分銷決策分屬兩個(gè)獨(dú)立的委員會，一個(gè)負(fù)責(zé)定價(jià)，一個(gè)負(fù)責(zé)分銷。這兩個(gè)單位被合并成了一個(gè)單一小組，規(guī)�？s小了，但被授予了更多的決策權(quán)限，于是就不需要把建議向上申報(bào)，并等待上級的決定。

　　其次，企業(yè)高管層建立了一個(gè)指導(dǎo)委員會來重新考慮管理原則和實(shí)踐。該委員會的一個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)就是迅速大幅縮減各種委員會的數(shù)量和規(guī)模。而保留下來的那些委員會也建立了問責(zé)制，以做到更為及時(shí)、果斷。例如合并的定價(jià)與分銷委員會被授予了明確的權(quán)限，從而行動(dòng)更加迅速。另外還制定了一些通用規(guī)定以使會議能夠更為順暢地進(jìn)行。

　　第三，CEDARWOOD開始了一項(xiàng)文化和行為變革計(jì)劃，以強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任并弱化人們那種事無巨細(xì)都必須向領(lǐng)導(dǎo)請示的觀念。這一計(jì)劃包括更新領(lǐng)導(dǎo)者決策培訓(xùn)。他們還引入了沖突解決培訓(xùn)以確保決策程序不會因爭議而停頓。

　　決策熟練度也被作為關(guān)鍵的個(gè)人才能在業(yè)績評估中加以考查，以此促進(jìn)行為方式的改變。特別值得一提的是，對領(lǐng)導(dǎo)者的評價(jià)是基于他們在日常決策中是否很好地履行了他們被賦予的職責(zé)，以及他們在多大程度上幫助減少了涉及非日常決策的時(shí)間和互動(dòng)。

　　總體來說，這些以及其他的變革被公司員工和經(jīng)理極好地接受了，他們把這一努力看作是扭轉(zhuǎn)等級制的不良影響，重新激活CEDARWOOD的平等與進(jìn)取文化的開始。企業(yè)高管層激動(dòng)萬分。這一計(jì)劃實(shí)施幾個(gè)月之后，心存感激的公司總裁告訴那個(gè)小組，“最終，單是從一系列決定所產(chǎn)生的成本節(jié)約來看，這一計(jì)劃已是一個(gè)巨大的成功，何況還有對企業(yè)文化和行為模式產(chǎn)生的影響。”

　　高層領(lǐng)導(dǎo)者常常困惑于不能發(fā)現(xiàn)自己正處于信息過量和決策瓶頸中。這種通過網(wǎng)絡(luò)分析實(shí)現(xiàn)的非正式網(wǎng)絡(luò)透|視法，提供了一個(gè)很有希望的工具，讓你看到一個(gè)企業(yè)非正式的一面，以及當(dāng)管理者無意中成為快速執(zhí)行的障礙時(shí)，他們能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。

　　原文最初發(fā)表于埃森哲公司出版的OUTLOOK雜志2009年1月刊，埃森哲公司登記版權(quán)。許建樹譯。

　　Robert J·Thomas是位于波士頓的埃森哲高效能研究機(jī)構(gòu)的執(zhí)行董事。他與Warren Bennis合著了暢銷商業(yè)書籍Geeks and Geezers。他的最新著作是Crucibles of Leadership。Rob Cross是弗吉尼亞大學(xué)的管理學(xué)教授，以及圓桌網(wǎng)絡(luò)的研究主管。Yaarit Silverstone是埃森哲人才與組織效能服務(wù)專線的常務(wù)董事。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。