當Eric Schmidt最近將谷歌公司首席執(zhí)行官一職移交給谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人之一Larry Page，并改任該公司更側(cè)重于處理外部事務的執(zhí)行董事長時，不出大家所料，一些新聞報道又在重提那個以前經(jīng)常對他開的玩笑，說他在谷歌公司的角色一直是為該公司的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人Larry Page和Sergey Brin提供“成人監(jiān)護”。事實上，可能沒有人會否認，在Schmidt接掌谷歌首席執(zhí)行官的十年里，該公司已成長為全球商界一支非同尋常的重要力量。作為互聯(lián)網(wǎng)搜索領(lǐng)域的頂級領(lǐng)導人，Schmidt的業(yè)績成了穩(wěn)定增長、拓展觸角和影響力，以及創(chuàng)新管理方式的非凡傳奇，隨著56歲的Schmidt接手新的職責，他的管理方式仍然有待仔細研究。

　　現(xiàn)在，谷歌公司創(chuàng)造的年收入接近300億美元，其業(yè)務領(lǐng)域也不斷拓展，遠遠超越了搜索業(yè)務。該公司的YouTube業(yè)務單元已占到互聯(lián)網(wǎng)視頻市場份額的大約40％，并已首次開始盈利，此外，其Android操作系統(tǒng)已廣泛應用于除蘋果iPhone手機以外的更多智能手機之中。

　　但是，由Schmidt一手建立起來的這個企業(yè)組織，仍然要依靠雇用和留住最優(yōu)秀的人才，以及鼓勵深入?yún)f(xié)作，并為自己的團隊提供自由創(chuàng)造的大量空間。在3月中旬于華盛頓特區(qū)召開的一次麥肯錫研討會上，Schmidt與麥肯錫資深董事James Manyika進行了交談，并描述了谷歌的人才管理方法、他認為今后幾年將大行其道的移動搜索業(yè)務和數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展趨勢，以及他對一些公共政策問題（如失業(yè)和教育）的觀點。

　　雇用和招聘員工

　　當你創(chuàng)建企業(yè)時，關(guān)于這些企業(yè)的事情之一就是，你獲得了一個機會，去決定企業(yè)的文化、企業(yè)的員工，以及企業(yè)的行為方式。我學到的東西之一——我從 Larry和Sergey那里學到了許多東西——就是，你在企業(yè)的每個層級雇用什么樣的員工，會使事情的結(jié)果截然不同。人們并不真正都能做好這件事。因此，在我們的企業(yè)將要雇用什么樣員工的問題上，我們付出了非常、非常多的努力。

　　我們花費了更多的時間，對應聘者的學歷、智力、掌握知識的靈活性、激情和奉獻精神進行相當嚴格的審查。使我感到十分困惑的是，在所有關(guān)于管理的書本上，一般都會談到這些東西，但卻沒有人這樣去做。你需要培育一種企業(yè)文化，在這種氛圍中，員工們會實實在在去做他們需要做的事，而你要設(shè)法幫助他們。

　　他們并不需要我。他們無論如何都會去做這些事，因為他們有動力；他們有激情。他們一生都會去做這些事。這一切正是他們想要的。哦，是的，也許他們可以從我這里獲得一點幫助。

　　你想要的正是這種類型的人。在谷歌，我們給人的印象是對公司不加管理，因為我們確實沒有嚴格管理。它擁有自己的“博格人”品質(zhì)，如果你希望如此的話 ——它會不斷向前沖。一旦你開始招聘員工，并為這些人安排了合適的職位，你就會遇到這種問題，就會出現(xiàn)這種行為方式。那么，你就必須應付這些行為古怪的員工，因為這些絕頂聰明員工的并非每個人都善于與團隊合作，等等。

　　因此，我想建議，作為招聘工作的一部分，你需要考察他們是否能與其他員工和諧共處。基準資本公司（Benchmark Capital）是硅谷的一家企業(yè)，它一直是一家非常成功的風險投資公司，他們招聘員工有一條規(guī)矩，被招聘的對象經(jīng)過走廊，并向辦公室里張望時，如果員工們都向他們微笑，公司就錄用。他們希望招聘對象隨和易處。而我們則沒有這種規(guī)矩。

　　因為我們基本上是希望員工——即使你不要求他們隨和易處，我們還是需要他們。但是，你必須解決人際關(guān)系問題。如果你主持一個會議，所有人都隨聲附和，沒有任何不同意見，那么，你就一無所獲。在開會時，我的基本做法是，我會看一下是否每個人都一致贊同，然后，我會設(shè)法引起某種爭論。如果你能讓一個人說些什么，那些不愛發(fā)言的人，或者對說出自己的看法有些顧慮的人，就會踴躍發(fā)言。于是，你就能展開真正的對話。在你主持的會議上，你需要有一些不同意見的交鋒。如果你能聽到不同的意見，你就有了學習的機會，對嗎？

　　你希望的是，需要有一個停止爭論的截止時限。不同意見的爭論加上截止時限。誰來行使截止時限？我。這是我的職責�；蛘哂扇魏沃鞒謺�議的人來執(zhí)行。如果有了不同意見的爭論和截止時限，會議就可能達成真正的共識。如果你去查一下學術(shù)文獻，以及所有的調(diào)查結(jié)果之類的研究，平均來說，這種方式將會產(chǎn)生最理想的業(yè)務判斷結(jié)果。我認為，這種做法大體上是正確的。

　　我們采用70∶20∶10的分配比例：作為一種資源分配原則，70％用于我們的核心業(yè)務，20％用于相鄰業(yè)務，10％用于其他業(yè)務，我們還在不斷調(diào)整人員安排，以達到這種分配比例。我們的另一種做法叫做“20％的時間”，我們告訴員工，尤其是從事設(shè)計開發(fā)的員工，他們可以隨心所欲地支配自己20%的時間，做他們喜歡做的事。現(xiàn)在，這些員工并不那么聰明。他們從事的工作與自己感興趣的領(lǐng)域比較接近，這正是我們雇用他們的原因。

　　他們并沒有去創(chuàng)作歌�。╫pera）。除非你是指opera瀏覽器，對嗎？因此，20%的自由支配時間是一種非常好的招聘工具，但更重要的是，它可以作為一種減壓閥，用來對付令人討厭的上司。它起作用的方式是，如果你是我的上司，你說，“Eric，你知道，我們完成任務的最后期限到了，我們有麻煩了，”諸如此類的話。我會看著你，然后說，“我會把自己80%的時間100%地交給你支配。”

　　它只是起到一種制衡作用。實際上，這種對話并不會發(fā)生，因為它并不需要發(fā)生。還有很多、很多其他例子。當你招聘員工時，要確保你不允許管理人員雇用自己的朋友。要確保你有一個招聘團隊，就像大學招生一樣——有一個招生委員會。

　　我們曾允許應聘者進行任意次數(shù)的面試。有些人的面試次數(shù)一度達到15次、16次、17次，然后，我們不斷減少面試次數(shù)。最終，按照規(guī)定，我下令將面試次數(shù)下調(diào)到最多8次。因為我們建立了統(tǒng)計學模型，從概率上來說，通過5次面試，你就可以得出一個正確的結(jié)論。如果由5個人對一個人進行面試，你應該能夠做出是否聘用他們的決定。

　　“移動優(yōu)先”以及對業(yè)務模式的顛覆

答案基本上是“移動優(yōu)先”，以及云計算。我想，每個人都聽到過這種說法。但是，這個15秒是指正被云服務器所取代的個人電腦主機等設(shè)備通過移動網(wǎng)絡與移動設(shè)備（其中包括iPad和其他移動設(shè)備）連接的速度，云服務器的速度快得令人難以置信。

　　我一直在嘗試使用一種說法，叫做“移動優(yōu)先”。我注意到，頂尖的技術(shù)人員首先在移動設(shè)備上開發(fā)功能最強大的應用程序。這是一種重大轉(zhuǎn)變，基本架構(gòu)上的轉(zhuǎn)變。它具有重要意義。我認為，在未來一兩年中就會體現(xiàn)出來。用更長遠的觀點來討論這個問題，我們就會進入一個更寬廣的思考領(lǐng)域。如果你考慮一下未來5 年或10年期間技術(shù)的發(fā)展，設(shè)想一下，在全世界，至少在發(fā)達國家，通信基礎(chǔ)設(shè)施實現(xiàn)了光纖接到每一座大樓——使你能擁有千兆帶寬。光纖接入你的家中，使你能坐享千兆帶寬。

　　順便說一下，韓國、新加坡等亞洲國家很多已實現(xiàn)了光纖入戶，至少接到了公寓高樓。然后，無線通信會呈現(xiàn)爆炸式增長。為了便于討論，讓我們假定，無線通信的帶寬保持在10～20兆字節(jié)。那么，這就意味著，利用這個平臺，你都可以做些什么呢？

　　將會發(fā)生的、更具有根本性的情況之一是，它會完全顛覆許多企業(yè)組織的業(yè)務模式。一個典型的例子就是，許多傳媒企業(yè)現(xiàn)在是圍繞內(nèi)容和分銷來構(gòu)建自己的組織。將來，分銷部門將不復存在，因為分銷將變成捆綁銷售，而且/或者免費將成為其中的一部分。由于千兆帶寬具有如此強的信息處理能力，電視、廣播、高清視頻，所有這些傳媒形式之間的區(qū)別都將不復存在。

　　企業(yè)沒有理由要設(shè)立所有這些部門。它們在組織結(jié)構(gòu)上并不恰當。傳統(tǒng)的企業(yè)將頑強地保護老的結(jié)構(gòu)，但像谷歌這種企業(yè)以及其他一些公司，將會努力構(gòu)建這些網(wǎng)絡，它們是完全數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施，能將內(nèi)容與傳輸分離開來。它將對所有這些人都產(chǎn)生很大、很大的影響。

　　很多人都認為，大部分行業(yè)將會轉(zhuǎn)型，而不會消失，我也這樣認為。實際情況是，媒體喜歡寫一些[關(guān)于]很多行業(yè)會“壽終正寢”的文章。但實際上，大多數(shù)行業(yè)會轉(zhuǎn)型，或者變得更成熟，但他們不會消失。另一個問題是：每個企業(yè)、每個行業(yè)都可以通過實時遙測和分析技術(shù)來改進自己的產(chǎn)品和服務嗎？

　　為什么我不知道公交車在哪里，還有多少分鐘公交車才能開到我所在的公交站？答案似乎很明顯。為什么我不了解我將以眾包方式購買汽車的全部詳細反饋信息？答案似乎顯而易見。當我入住一家酒店時，在我付賬之前，那個伙計為什么不告訴我房費是多少，從而使我可以討價還價，爭取優(yōu)惠價？

　　一個典型的例子是，當我要去一家購物中心時，我會去沃爾瑪，或這些商店之一對應的虛擬商店——在我看來，我應該能以虛擬方式逛這家商店，而且，利用相當于[谷歌地圖]的“街景”功能軟件，沿著存貨區(qū)走下去，我應該能實時地看到[貨架]上都有什么商品。我真的必須親自開車去商店，才能知道它們已經(jīng)有我想要的商品了嗎？為什么我不能通過一幅圖像，實時查看到我需要的商品呢？

　　這種變化層出不窮，這些都是企業(yè)經(jīng)濟模式發(fā)生的巨大變革。但這些企業(yè)并沒有消失。唯一消失了的東西是無線傳呼機，也許還有手表——作為裝飾品的除外。

　　另一個明顯需要變革的是醫(yī)學領(lǐng)域。當我去找醫(yī)生看病時，為什么醫(yī)生必須一遍又一遍地問我相同的問題呢？我并不傻。為什么我不能只提供一個其中有我全部病歷的USB“加密狗”呢？或相當于一種基于云技術(shù)的服務。這樣豈不是效率更高？設(shè)想一下，如果我們發(fā)現(xiàn)，每個人的病情實際上只是略有不同，都屬于某個大的類別，“哦，你是一個癌癥患者”，或者“哦，你的肝臟有問題”，或者“哦，你的肺部有毛病”，事實上這肯定不正確。為了診斷我的病情，正確的方法是把我看作一個單獨的病人，而不是將我視為一大群病人中的一員。

　　或許，正確的觀念應該是，疾病實際上是因人而異，而不是因類型而異。在未來幾年中，我們將會發(fā)現(xiàn)，嚴格針對你的病情設(shè)計的、特制的專用藥物最終將會挽救更多的生命。這是另一個例子。

　　海量數(shù)據(jù)

　　在計算機科學領(lǐng)域，海量數(shù)據(jù)是另外一些重大發(fā)展趨勢之一。我沒有過分強調(diào)它，因為它很難量化。但至關(guān)重要的事實是，時至今日，運用現(xiàn)代遙感探測技術(shù)，可以對所有事物進行記錄和測量。你能夠存儲和處理的信息量是驚人的。正如我前面提到的，我們已經(jīng)開發(fā)出了數(shù)據(jù)挖掘算法等數(shù)據(jù)處理技術(shù)。它們產(chǎn)生了顯著的成效。更有趣的結(jié)果之一必須用統(tǒng)計翻譯技術(shù)來實現(xiàn)。

　　如果你能獲得足夠多成雙成對的事物，你基本上就可以把一種事物轉(zhuǎn)換為另一種事物。一般來說，這是可以做到的，因此，我們也可以把100種語言翻譯為另外100種語言。所以，最近我們就推出了[一種技術(shù)，使你能夠]真正做到在電話這一端說話，而在電話另一端出來的則是另外一種語言。

　　這并不是科幻小說。順便說一下，在技術(shù)上，通過一種比較簡單的處理方法，就可以做到這一點——我們聽到聲音，把聲音數(shù)字化，將其送到服務器上，[然后]在服務器中完成從語音到文本的轉(zhuǎn)換。把該文本翻譯為另一種語言，然后再通過語音合成器發(fā)出聲音。因此，它采用的是比較常規(guī)的技術(shù)，但其結(jié)果卻相當神奇。有許許多多這種例子，人們可以對這種數(shù)據(jù)進行回歸分析、快速傅立葉變換1，以及其他各種處理，并從中發(fā)現(xiàn)新的東西。

　　關(guān)于生物技術(shù)，有趣的事情之一是，在未來，許多生物技術(shù)研究本質(zhì)上可能是一種統(tǒng)計方法，而不是一種分析方法。現(xiàn)在，我們有如此多有關(guān)生物工程等方面的各種信息，以及相應的各種算法，或許你可以采用完全相同的技術(shù)，發(fā)現(xiàn)有關(guān)生命、基因、疾病等各種各樣有趣的新事物。

　　解決失業(yè)問題

　　失業(yè)問題確實是一個根本性的問題，因為一個不能創(chuàng)造新的就業(yè)機會——尤其是為年輕人——的國家，實質(zhì)上將會走向衰亡。我非常、非常關(guān)心美國的就業(yè)問題。因為一切似乎都很好；我認識的每個人都有工作，股市的情況很不錯，企業(yè)盈利頗豐。如你所知，我們有2萬億美元的海外資本，如果他們能找到一種辦法解決資金轉(zhuǎn)移回國的問題，這些海外資本將會回歸國內(nèi)，等等，等等。

　　這并不能解決年輕人找不到工作的問題。目前，在西方國家，失業(yè)問題實際上是一個結(jié)構(gòu)性問題，牽涉到教育、行業(yè)工會的運作方式、培訓工作方式等各個方面。

　　如果你考察一下德國的做法，就會發(fā)現(xiàn)，那是一種比亞洲國家更好的模式，他們采取一種成熟穩(wěn)健、有利于出口、有利于制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策，實際上，在德國，有些人無法從事麥肯錫[或]谷歌公司這種層面的工作，他們就把用于這些人的資源轉(zhuǎn)移到各種形式的高技能制造業(yè)工作崗位之中，等等。這種做法非常奏效。德國總的出口額大于美國的出口額。這是一個令人吃驚的統(tǒng)計數(shù)字。而且，德國是一個高工資、工會力量強大的國家。因此，至少[有]一些行之有效的就業(yè)模式范例。如果你是一個現(xiàn)在生活在美國的年輕人，你將比較容易在醫(yī)療保健行業(yè)找到工作——因為該行業(yè)將會創(chuàng)造大量的工作崗位，因為大量的資金將會投向該行業(yè)。這是一種公共政策的決策。

　　關(guān)于失業(yè)，它牽涉到一系列的問題，需要采取綜合性戰(zhàn)略才能解決。在這些方面，龐大的政府有很多不同的手段，可以用于解決這些問題，而人們對這些問題的關(guān)注缺乏重點。所以，我建議采取一些綜合性戰(zhàn)略措施。我們可以實施綜合性的能源戰(zhàn)略。我們可以找到一種方式，通過為所有這些人提供改造建筑物，提高其隔熱保溫性能的工作，重建美國的能源基礎(chǔ)設(shè)施，正如我們所知，您也參加了與此密切相關(guān)的一項研究，事實上，這樣做具有最佳的長期經(jīng)濟效益。

　　順便說一下，這樣做可以為失業(yè)的建筑工人提供工作，他們是美國失業(yè)人員中最大的群體。我們可以制定一項綜合性的創(chuàng)新戰(zhàn)略，為解決“死亡之谷”問題融資或提供配套資金。許多行業(yè)都存在一個很大的問題，即缺少風險投資，難以獲得債務融資。它們無法實現(xiàn)從創(chuàng)意到工廠的跨越。它們幾乎不可能創(chuàng)建工廠。我并不是建議由政府出資建廠；我認為，政府可以做一些分擔風險的工作，而且已經(jīng)有一些這種模式，比如綠色銀行模式，等等。

　　改革教育

　　關(guān)于美國的教育，最需要澄清的觀點之一是，當前教育系統(tǒng)的運行，都是為了成年人的利益，而不是為了孩子們的利益。這種激勵機制、測評體系和治理方式，都是圍繞管理教育系統(tǒng)的人而組織起來的。因此，首先需要做的事情就是，要設(shè)法衡量最后的結(jié)果如何。而已經(jīng)進行了一遍又一遍的測評告訴你，唯一重要的事情就是教學。人們關(guān)心的所有其他事情——班級人數(shù)、教學秩序、教學主題，等等——教師的素質(zhì)決定了幾乎所有的結(jié)果。就是這樣。

　　請注意我表達它的方式。你要從一個數(shù)據(jù)點，而不是其他所有的數(shù)據(jù)點開始著手。據(jù)我所知，最有趣的教學試驗——谷歌公司正在幫助其融資——是由一個名為Sal Khan的人[領(lǐng)導的]可汗學院（Khan Academy）。如果你有一個孩子，或者如果你了解孩子，或者如果你就是一個孩子，你一定要去觀看這種網(wǎng)絡課程。因為他找到了一種有別于集體授課的教學方式，如果學生們觀看這些精確衡量的、個性化的教學節(jié)目，如果老師變成一名咨詢顧問，從統(tǒng)計意義上來看，你就會獲得更好的學習效果。這些教學試驗現(xiàn)在正在進行之中。

　　我要做的事情是，首先，我要找到一種變革方式——在美國，改變工會合同的唯一方式似乎只有使它們破產(chǎn)。正如在其他行業(yè)一樣，公共部門的工會不可能破產(chǎn)。因此，雖然我不愿意這樣說，但你必須付出極大的努力，來獲得這些合同，以便使其基于業(yè)績表現(xiàn)，而不是基于論資排輩。這是第一點。業(yè)績表現(xiàn)是可以衡量的。

　　然后，我要做的第二件事情是，對于這些新的教學形式，要進行足夠多的縱向試驗，然后，基于學生——而不是教師——學習結(jié)果的質(zhì)量，對其進行評判，然后，才能將這些教學方式標準化。

　　據(jù)我所知，一個能最好說明這一問題的故事發(fā)生在上世紀70年代的加利福尼亞州，他們把一種“新數(shù)學”教學法強加于加州所有毫無戒備之心的人們身上。而且他們從來沒有做過任何A/B測試。他們從來沒有做過任何試驗——他們只是做出決定。通過分析和研究，現(xiàn)在我們知道，實際上我們完全可以測試這些方法。我們可以嘗試幾種教學方法，看哪種方法更有效，并根據(jù)教師的素質(zhì)去具體實施。這就是我會去做這件事的方式。

 

　　原載于《麥肯錫季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版權(quán)所有 ?麥肯錫公司1992-2010。本文經(jīng)麥肯錫公司授權(quán)轉(zhuǎn)載。任何第三方未經(jīng)麥肯錫公司直接接授權(quán)不得以任何形式擅自轉(zhuǎn)載或摘編。