恭喜聯(lián)想終于從找不著北的泥潭中拔身而出。盡管現(xiàn)在就對前景進行任何樂觀或悲觀的預(yù)測都顯得為時尚早，但是聯(lián)想需要的卻正是這種置之于死地而后生的戰(zhàn)略抉擇，長時間搖擺和舉棋不定，只會將企業(yè)的優(yōu)勢在猶豫中一點一滴磨礪殆盡。

        圍繞著這樁大事件，各界觀察家們都從各自的角度，紛紛發(fā)表了看法并對聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn)與機遇進行了分析，而作為品牌戰(zhàn)略和管理的咨詢?nèi)藛T，我關(guān)心的則是收購了IBM PC 的新聯(lián)想，在整合期間以及之后的品牌戰(zhàn)略如何制定，并想從這個角度分享一些自己的看法。

        從整體來看，以戴爾、惠普和IBM（包括聯(lián)想）為代表的個人電腦，基本按照“高端-低端”和“商務(wù)/家用”進行市場細分并各有所長，日系廠商則多走的是電腦娛樂化的路線，不過目前影響力有限，將來能否成功也尚是未知之?dāng)?shù)。這樣，如果我們以橫軸為家用到商務(wù)，以縱軸為低端到高端，各品牌的位置可以簡單描述如下：

       楊元慶說：“聯(lián)想和IBM二者在產(chǎn)品線上幾乎沒有覆蓋，組合優(yōu)勢十分明顯”。從上圖來看這段描述符合實際。同時這張圖也揭示了為什么聯(lián)想對戴爾如此緊張，除了戴爾在直銷模式和供應(yīng)鏈管理帶來的成本威脅之外，更重要的原因是兩者的目標市場幾乎完全重合，事實上受戴爾打壓最嚴重的正是聯(lián)想。IBM 臺式機品牌Thinkcenter和筆記本電腦品牌Thinkpad在市場上享有盛譽，幾乎是高端商務(wù)人士的不二之選，而聯(lián)想則主要面向一般家庭用戶，并在中小型企業(yè)中占有較高的市場份額。

        然而問題是，由于IBM在PC業(yè)務(wù)上一直采用的是聯(lián)合品牌策略，即Thinkcenter和Thinkpad在使用時都帶有“IBM”三個字母的前綴，因此用戶實際認可的電腦品牌是“IBM”，至于Thinkcenter和Thinkpad，它們只是“IBM”品牌不同系列產(chǎn)品的區(qū)分標志。離開了“IBM”這三個英文字母，Thinkcenter和Thinkpad的價值還有多大。

        相信聯(lián)想對這一點早有準備，因此協(xié)議中“聯(lián)想擁有IBM商標5年的使用權(quán)”的內(nèi)容則顯得合情合理。柳傳志日前接受訪問時透露了聯(lián)想對于這5年的規(guī)劃：“……18個月內(nèi)IBM品牌保持現(xiàn)狀；之后產(chǎn)品商標內(nèi)注明‘IBM made in Lenovo’；三年后出現(xiàn)IBM-Lenovo聯(lián)合品牌；四年之后正值2008北京奧運，Lenovo將在最好的時機最終取代IBM……”。

        站在品牌戰(zhàn)略的角度，這樣的規(guī)劃無可挑剔，但是在執(zhí)行層面聯(lián)想依然面臨嚴峻挑戰(zhàn)，最大的問題是，如何增強品牌在高端市場的競爭力。高端市場一向是聯(lián)想品牌的軟肋，產(chǎn)品品質(zhì)本身的差距自然是一個原因，但品牌營建能力上的短板也顯露無疑。

        有一種策略也許比聯(lián)想目前的規(guī)劃能夠更好的平衡這幾個方面之間的關(guān)系，那就是雙品牌制。上圖顯示的是各品牌的實際市場狀況，而不是各品牌本身的規(guī)劃，從意愿上來說，各品牌都期望能夠在全部的細分市場齊頭并進，比如IBM也有萬元級別的筆記本電腦針對低端的個人用戶，但各公司的實際運營結(jié)果都難如人意。相對而言，Dell在幾個細分市場之間的平衡還算表現(xiàn)出色，這應(yīng)該得益于其獨特的直銷模式更有利于品牌和用戶之間的互動交流。

        這種現(xiàn)象的一個重要原因是這些廠商在市場上都采用單一品牌制（IBM的“公司品牌--產(chǎn)品品牌”聯(lián)合品牌制也屬于這個范疇）。這種方式的好處是資源能夠集中使用，并且有利于新產(chǎn)品借助母品牌的影響力迅速切入市場；缺點則是如果面向不同的細分市場，單一的品牌很難分別進行有針對性的精準訴求。縱觀各行業(yè)，有能力通過單一品牌面向不同用戶群體的公司數(shù)量不多，并且大多是公認的營銷高手，例如高露潔，就成功的以單一品牌覆蓋了從低端到高端的所有牙膏細分市場。

        因此聯(lián)想與其殫精竭慮地考慮如何用“Lenovo”全面代替IBM，不如順勢而為將IBM目前的“Think”保留并建設(shè)成一個獨立的品牌。這樣原來的“Lenovo”繼續(xù)聚焦于目前熟悉的細分市場并，而新的“Think”則全面填補IBM退出后留下的空白，兩個品牌只需要根據(jù)各自的市場細分對品牌定位稍微進行調(diào)整，就能做到真正的優(yōu)勢互補并且互不重疊。這樣相對獨立運作的雙品牌制，使得聯(lián)想無須費神思考如何在同一品牌內(nèi)對不同市場進行平衡，特別是如何改變?nèi)藗円呀?jīng)樹立的聯(lián)想電腦的低端形象。而在5年過渡期內(nèi)，將現(xiàn)有的“IBM-Think”打造成一個獨立的“Think”品牌，其難度也比用“Lenovo”全面代替IBM要小。至于是否會浪費聯(lián)想現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)，我的看法是，相對比IBM留下的全球100億美元的市場空間，聯(lián)想品牌的無形資產(chǎn)幾乎可以忽略不計。

        這種策略自然也存在著這樣或那樣的問題，然而現(xiàn)實世界中的選擇總是各有優(yōu)劣。雙品牌制度能夠發(fā)揮品牌的最大威力，實在值得聯(lián)想鄭重考慮。也許這在PC市場上不合常規(guī)，但是并沒有理由表明這樣的嘗試一定會失敗，既然聯(lián)想都已經(jīng)收購了IBM的PC，還能有什么比這個更不符合常規(guī)？

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