明基與西門子的異國戀曲終以失敗收場，西門子的2.5億嫁妝也付之東流。彼時，英國《金融時報》還很是看好這段姻緣，評價其為“坐在了駕駛員座位上，而大陸公司的并購只不過搭個便車而已。”相形之下，TCL與阿爾卡特的分道揚鑣就更加帶有宿命的色彩。

并購不是國際化的快捷鍵

TCL是在海外并購的路上走在最前的中國企業(yè)，與之合作的施耐德、湯姆遜都是顯像技術領域的佼佼者，在與阿爾卡特不歡而散后，TCL宣布全面重組包括電視在內的歐洲業(yè)務。數起并購交易讓這家此前一直在國內市場被投資者追捧的公司虧損不斷——此次重組的核心公司TCL多媒體(HK1070)在香港的市值兩年內跌了一半還多，公司歐洲業(yè)務已經累計虧損1.59億歐元(約合16億人民幣)。

當然與明基西門子的8億歐元黑洞相比，TCL只是小巫見大巫了。導致中國企業(yè)國際化進程上荊棘密布的原因是什么？通過總結可以發(fā)現，處于上升勢態(tài)的中國公司急于開拓國際市場，希望借力被收購方，達到快速布局的目的。在某種程度上，他們大都把收購當作了國際化進程的神兵利器。

實際上，并購只是國際化進程是開始而不是結束，并不是并購成功就可以安枕無憂，更大的挑戰(zhàn)還在后面。美國著名管理學大師德魯克指出：公司收購不僅僅是一種財務活動，只有收購后對公司進行整合發(fā)展，在業(yè)務上取得成功，才是一個成功的收購，否則，只是在財務上的操縱將導致業(yè)務和財務上的雙雙失敗。可見，并購只能算是企業(yè)快速成長的促進劑，并不能充當一步到位的快捷鍵。整合不力，才是并購失敗的根本原因。

分析中國企業(yè)的案例，可以把整合不力的原因歸結為三個層面。

一重門企業(yè)文化的鴻溝

企業(yè)文化的差異，并不只是東西方文化背景不同那么簡單。文化中最重要的因素是人，許多參與過并購的企業(yè)高級經理都認為：“人和文化的差異是并購失敗的最重要原因。”“TCL和阿爾卡特合資的失敗，表面上是TCL無法再忍受合資公司的虧損，但實際是文化整合的失敗。”國際企業(yè)文化管理咨詢公司（ICM）總經理馬克·雷諾這樣總結。

在合資公司中，法國人浪漫自由的天性與TCL上升期的激進理念產生了碰撞和摩擦。李東生想在假日期間找阿爾卡特的員工來開會，但是那些習慣了法國式管理的員工們卻跑到度假勝地玩去了。在管理層人選上，也出現了這樣的矛盾，TCL系占據了新公司董事會的大多數重要職位，李東生曾這樣指出：“TCL的很多管理者獨斷專橫，壓制了獨立見解、有個性員工的意見。”在這樣的背景下，阿爾卡特員工把TCL管理層的到來看作是異物入侵，對TCL式命令產生排斥心理，暗地里盤算離開。

如何安置被收購方雇員的問題始終是敏感而棘手的。思科總裁錢伯斯的話一語中的：“如果你希望從你的公司購買中獲取5~10倍的回報，顯然它不會來自今天已有的產品，你需要做的是，留住那些能夠創(chuàng)造這種增長的人……與其說我們在并購企業(yè)，不如說我們是在并購人才。”

二重門管理體系的差異

很多中國本土企業(yè)的治理結構本身就有問題，而被并購方也通常是經營不善，瀕臨虧損破產邊緣的企業(yè)，想讓兩個有問題的公司修成“負負得正”的正果，似乎是個技術含量很高的差事，同時也是兩種管理模式的角力。在很多并購失敗的案例中，我們發(fā)現中國公司在并購中做了更多讓步。

聯想并購IBM之后，把企業(yè)總部移到了美國，任命原IBM主管電腦業(yè)務的副總裁為新公司CEO，高層團隊中原IBM系占據了近半數關鍵職位，這樣固然有利于留住原IBM的人才，但是也有人提出了疑問：如果一切照舊，怎么可能扭轉本來虧損的IBMPC業(yè)務？

TCL和阿爾卡特的例子也是如此。由于增加了數百人的研發(fā)和銷售團隊，加上TCL承諾保留原阿爾卡特的高薪福利政策，致使人力資源成本激增，僅8個月的時間，就將TCL并購時投入的5400萬歐元消耗殆盡。

根據美國著名跨國企業(yè)研究學者帕穆特的觀點，跨國企業(yè)起步時屬于“種族優(yōu)越主義”階段，即企業(yè)赴海外活動的主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在國發(fā)號施令，指揮在外國文化下的分支機構如何行事。顯然，中國企業(yè)走上了一條背道而馳的路。

三重門核心技術的缺失

核心技術缺失是個老生常談的問題了。《金融時報》這樣評價并購風潮中的中國公司：TCL和聯想此類公司崛起的主要原因，是中國廣闊的市場和他們自身的制造成本優(yōu)勢，同時，中國市場經濟體制的不完善，也使一些企業(yè)獲得了渾水摸魚的可乘之機。隨著市場的開放和自由，消費者購買能力增強，傳統成本優(yōu)勢消失，利潤逐漸減少。過低的利潤率使得企業(yè)沒有足夠的資金用于產品開發(fā)，不能像日本和韓國公司那樣將研發(fā)能力轉變?yōu)橛谰酶偁巸?yōu)勢。在這個惡性循環(huán)中，希望單純依靠海外并購帶來的便利一蹴而就地立足國際市場，顯然是不現實的，增強企業(yè)的核心競爭力，才是真正的強企之路。

北大光華管理學院的張維迎教授把核心競爭力的特點形象地比喻成：“偷不走、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”。先進的管理手段和技術可以引進，好的機遇和環(huán)境可以創(chuàng)造，但核心競爭力卻是任何企業(yè)無法投機取巧，無可替代的立足之本。

作者CLAIRELIU為世界經理人網站副編輯。