預(yù)算編制對(duì)于所有企業(yè)都有至關(guān)重要的意義,它關(guān)系著企業(yè)資源的分配格局,與企業(yè)策略密不可分,直接影響企業(yè)各個(gè)方面的運(yùn)作。但是,在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,新、快、變成為突出的特質(zhì),一些行業(yè)和企業(yè)都呈現(xiàn)出“流動(dòng)”狀態(tài)。傳統(tǒng)的預(yù)算編制制度在一些情況下出現(xiàn)了“僵化”的老態(tài)。
在《超越預(yù)算》一書(中信出版社出版)中,作者杰里米·霍普與羅賓·弗雷澤提出了新的預(yù)算管理模式,即適應(yīng)過(guò)程管理,將預(yù)算管理與企業(yè)運(yùn)作動(dòng)態(tài)結(jié)合,強(qiáng)調(diào)了預(yù)算管理目標(biāo)的客觀性、績(jī)效考核的靈活性,造就了一個(gè)以目標(biāo)為準(zhǔn)心的持續(xù)適應(yīng)的管理模式。作者在大量觀察工作后,提煉了采取適應(yīng)過(guò)程管理而獲得成功的企業(yè)的“秘訣”,提出了六大原則。
原則一:目標(biāo)以外部基準(zhǔn)而不是內(nèi)部的協(xié)商目標(biāo)為基準(zhǔn);
設(shè)立這樣的目標(biāo)是為了推動(dòng)想象性戰(zhàn)略的發(fā)展,從而讓績(jī)效超過(guò)并超越漸進(jìn)式變革,也就是說(shuō),經(jīng)理們不得不自己判斷和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
原則二:考核和獎(jiǎng)勵(lì)以有后見(jiàn)之明的相對(duì)改善目標(biāo),而不是事先約定的固定績(jī)效目標(biāo)為基礎(chǔ);
成功案例中有多種不同的獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效的結(jié)合方式,其通用原則就是不要把獎(jiǎng)勵(lì)和事先約定的固定目標(biāo)聯(lián)系在一起。把獎(jiǎng)勵(lì)與既定目標(biāo)相聯(lián)系,也就限制了成功的高度,而不確定性才是成功的有力推手。
原則三:使行動(dòng)計(jì)劃成為一個(gè)持續(xù)而且綜合的過(guò)程,而不是每年一次的限定性行動(dòng);
自然年度或財(cái)政年度很適合于作為向投資者報(bào)告結(jié)果的時(shí)間段,但不適應(yīng)于企業(yè)管理。而采取適應(yīng)過(guò)程管理模式,能讓整個(gè)企業(yè)特別是經(jīng)理們把注意力轉(zhuǎn)移到如何為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值上來(lái),而不是死守?cái)?shù)字,為數(shù)字服務(wù)。
原則四:在KPI會(huì)計(jì)制度下,按照需求而不是基于年度預(yù)算的事先分配來(lái)安排資源;
當(dāng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理承當(dāng)了績(jī)效責(zé)任以后,為了達(dá)到目標(biāo),他們必須能夠靈活快速地獲得所需資源。因此,企業(yè)必須采納靈活的資源分配管理制度,做好“后勤”工作。
原則五:按照普遍的客戶需求,而不是事先決定的年度主預(yù)算來(lái)協(xié)調(diào)公司之間的行動(dòng);
按照普遍客戶的需求協(xié)調(diào)不同團(tuán)隊(duì)之間的行動(dòng),主要有三種方法:按照客戶需求定制方案;對(duì)短期產(chǎn)量進(jìn)行實(shí)時(shí)管理;管理客戶的盈利信息。這三種方法的共性在于充分調(diào)動(dòng)了各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作功能,超越了原來(lái)隱藏在預(yù)算之后互相推諉的心理。
原則六:控制以有效的監(jiān)管和一系列相關(guān)績(jī)效指標(biāo),而不是相對(duì)于年度計(jì)劃和預(yù)算的固定回顧為基礎(chǔ)。
以有效監(jiān)管和相關(guān)績(jī)效指標(biāo)為基礎(chǔ)的控制意味著企業(yè)對(duì)于運(yùn)作的控制從中央滲透到了各個(gè)層面。過(guò)去只能根據(jù)結(jié)果與預(yù)算的數(shù)字對(duì)比進(jìn)行中央控制,現(xiàn)在則要求企業(yè)調(diào)動(dòng)一切管理資源和服務(wù)資源,建立起多層次多方位的監(jiān)管體系和決策支持體系。這種方式既保證了透明度,又強(qiáng)調(diào)了有效性。
SAMANTHA ZHANG為世界經(jīng)理人網(wǎng)站副編輯。