2012年的冬天特別寒冷，作為防寒服的王者，波司登顯然是其中的受益者。不過對此波司登集團CFO麥潤權(quán)強調(diào)，“天氣因素對我們確實有所幫助，但是作為現(xiàn)代企業(yè)不可能‘靠天吃飯’，我們已經(jīng)完全可以控制由于天氣因素帶來的經(jīng)營風險。”實際上，早在幾年之前，波司登就確立了四季化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，以多品牌、專業(yè)化、國際化推動從羽絨服到男裝、女裝等非季節(jié)性產(chǎn)品的橫向延伸，成為“全天候”的服裝廠商。

波司登集團于1976年創(chuàng)立于江蘇省常熟市，目前是全國最大、生產(chǎn)設(shè)備最為先進的品牌羽絨服生產(chǎn)商，并于2007年在香港證券交易所上市。集團旗下羽絨服品牌包括“波司登”、“雪中飛”、“康博”、“冰潔”、“冰飛”、“上羽”，非羽絨服品牌主要有“波司登男裝”、“JESSIE女裝”、“MOGAO休閑裝”、“RICCI女裝”等。截至2012年底，波司登集團在全國的零售終端超過1.3萬個。并在2012年倫敦奧運會開幕前一天，在倫敦繁華的牛津街附近開設(shè)了第一家海外旗艦店。

伴隨ZARA、H&M、C&A、GAP、UNIQLO等國際品牌，“快時尚”的商業(yè)模式也給中國服裝帶來了不一樣的視野和競爭深度。與此同時隨著四季化戰(zhàn)略的實施，波司登服裝品牌數(shù)量快速增加，產(chǎn)業(yè)鏈范圍更廣，企業(yè)管理規(guī)�？焖贁U大，原來集中運作的多品牌管理模式。在內(nèi)外交織的壓力下，波司登已經(jīng)開始以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和電子商務(wù)平臺改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，打造反應(yīng)快速、執(zhí)行有力的企業(yè)綜合供應(yīng)鏈。

如今麥潤權(quán)驕傲的表示，波司登羽絨服從接到市場訂單到生產(chǎn)再將產(chǎn)品運送到終端門店，全過程不超過三周。如此龐大的門店數(shù)量，如此高效的運營管理，面對《首席財務(wù)官》雜志的采訪，麥潤權(quán)首次娓娓道來其中的奧秘。

全面系統(tǒng)化的王道

目前波司登集團在全國有100多家銷售公司和1.3萬多個零售網(wǎng)點，其中直營店占比25％左右，加盟商75％左右。于2008年走馬上任波司登集團CFO的麥潤權(quán)表示，“一直以來，波司登都非常重視門店終端的管理，終端信息的滯后，會對整個集團的財務(wù)管理帶來很大的困擾。”

波司登從集團總部到品牌公司，自2008年開始就在推進集團財務(wù)信息系統(tǒng)，現(xiàn)在麥潤權(quán)的一個重要工作就是對整個集團信息化建設(shè)進行重新的梳理。他坦言，“我們碰到過許多困難，以前集團的羽絨服品牌、男裝品牌、女裝品牌以及休閑裝品牌的財務(wù)信息化都是分步推進的，集團下各公司都有自己的財務(wù)信息化系統(tǒng)，由于核算制度、標準不一致，上報報表數(shù)據(jù)無法滿足集團層面匯總分析的需要，并且傳統(tǒng)的成本核算和管理方法難以真實反映企業(yè)的實際成本構(gòu)成情況，難以對成本進行有效分析和控制。”

信息化建設(shè)是一項復雜的系統(tǒng)工程，集團旗下單位眾多，公司的產(chǎn)業(yè)鏈較長，集團成員企業(yè)信息化應(yīng)用水平參差不齊，既要解決目前已遇到的各種挑戰(zhàn)，又要滿足企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略需求，同時還要兼顧各分子公司個性化需求，麥潤權(quán)感慨這一過程并不輕松。在打造集團財務(wù)信息化體系的過程中，麥潤權(quán)以“全面提升財務(wù)核算、預(yù)算管理、成本管理、資金管理、決策支持”為目的，從“服務(wù)于集團發(fā)展、服務(wù)于基層應(yīng)用、服務(wù)于集中管理”的思路出發(fā)，建立項目管理制度，將“項目管理”的思想引入到系統(tǒng)實施之中，將整個系統(tǒng)實施過程項目化、管理流程具體化，從而為系統(tǒng)順利實施提供強有力的保障。同時在系統(tǒng)實施過程中引入了考核獎勵機制，充分調(diào)動了各項目公司、各部門的積極性和主動性，持續(xù)提升財務(wù)信息化建設(shè)和應(yīng)用水平。

最終集團通過制定科學的、統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼規(guī)則，消除了企業(yè)應(yīng)用“信息孤島”，提高了數(shù)據(jù)的準確性，實現(xiàn)了應(yīng)用的全面集成。麥潤權(quán)帶領(lǐng)財務(wù)部對會計核算科目名稱及核算內(nèi)容進行了統(tǒng)一，同時采取集團控制末級科目的方式，依據(jù)公司的管理級次，逐級分配科目，允許下級單位在上級分配的科目基礎(chǔ)上，添加個性化的設(shè)置，既滿足了集團管理要求，同時也兼顧了下級單位的個性化需求。與此同時，集團著力于培養(yǎng)既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)及信息技術(shù)的復合型員工整理需求，使財務(wù)系統(tǒng)迅速地、有效地運用到企業(yè)的管理上。

財務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新

為了能夠?qū)⑿畔⒒�的改造落實到位，波司登制定了切實可行的行動計劃，分批次分階段推進系統(tǒng)的實施。麥潤權(quán)表示，“集團旗下單位眾多，為提高實施效果，我們在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，編制批次計劃，分期實施，并明確交付成果。”

在財務(wù)系統(tǒng)管理方面，波司登集團有很多自己的創(chuàng)新，麥潤權(quán)對此一一進行了介紹，“財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化保證了數(shù)據(jù)的一致性，供應(yīng)鏈系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)和核算系統(tǒng)的對接，保證每一筆憑證都能在系統(tǒng)中找到相應(yīng)業(yè)務(wù)單據(jù)的支撐，提高了財務(wù)信息的真實性和準確性。比如供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大宗物資采購的及時入庫、出庫，既確保了通過財務(wù)會計平臺自動生成總賬憑證的準確，又保證了訂單的及時生產(chǎn)、縮短了從接受訂單到貨品生產(chǎn)入庫的時間；在分銷系統(tǒng)中，各品牌每一件貨品在生產(chǎn)過程中、總部倉庫、分子公司倉庫、客戶以及終端網(wǎng)點的入庫、發(fā)出、銷售都有準確的記錄，保證財務(wù)核算數(shù)據(jù)的準確，據(jù)此提供的銷售、庫存分析對業(yè)務(wù)決策提供了較好的支撐。”

對于資金和預(yù)算管理方面，波司登也根據(jù)自己的行業(yè)特點進行著不斷創(chuàng)新：集團資金管理系統(tǒng)，采用收支兩條線的模式，將成員企業(yè)閑置資金予以歸集，增加了公司的理財收益，降低了資金使用成本。而集團預(yù)算管理系統(tǒng)，嚴格執(zhí)行預(yù)算，將費用的支出控制在預(yù)算之內(nèi)；嚴格的費用預(yù)算審批制度，避免了預(yù)算的隨意調(diào)整；項目一旦立項，預(yù)算數(shù)據(jù)便對該項目的費用報銷實時跟蹤，對超額費用在單據(jù)報銷時，予以預(yù)警控制。

打造“終端王”

波司登集團的信息化建設(shè)成果反映到每一個銷售終端，就打造起一個嚴密高效的網(wǎng)絡(luò)，麥潤權(quán)分享道，“現(xiàn)在我們可以通過系統(tǒng)隨時查看在任意一家店的銷售情況，包括衣服的顏色和型號都能詳細地查到，我們每一件衣服都有全程的追蹤，衣服是在公司倉庫、還是在零售商倉庫、還是在賣場、或者已經(jīng)賣掉，我們的系統(tǒng)隨時都可以查詢到。”而這對財務(wù)來說，賣出多少衣服應(yīng)收多少現(xiàn)金，都是可以隨時對賬，避免了很多信息流失帶來的風險。

一般的服裝品牌，冬裝通常在8月份之前就要生產(chǎn)好入庫待銷，后期的翻單補貨量會較少，而波司登羽絨服則可以做到先“小批量期貨訂單”市場試銷，再根據(jù)消費者需求、市場變化進行“大批量現(xiàn)貨訂單”，因此波司登羽絨服的生產(chǎn)主要在9?12月份入庫，這種“小批量期貨+大批量現(xiàn)貨”的方式最大化滿足了市場消費者的需求，同時最大化提高了資金周轉(zhuǎn)效率。麥潤權(quán)表示，“波司登從采購生產(chǎn)到發(fā)貨再到終端賣場的時間只需要三周，可以說是目前國內(nèi)服裝品牌中供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)最快的，正因為我們的反應(yīng)速度快，所以才敢把生產(chǎn)入庫時間推遲到10?12月份，也正是因為這種快速反應(yīng)，才使得我們的資金流動更快，庫存比率降低。”

2012~2013年度對于波司登來說是個好年份，全國范圍內(nèi)的大面積嚴寒，使得羽絨服的需求量天然地有所增加，然而麥潤權(quán)卻不這么認為，“天氣對我們這一行的影響的確很大，但是如果不幸遇到暖冬呢？羽絨服企業(yè)又該怎么辦？一個現(xiàn)代化企業(yè)，當然不能‘靠天吃飯’，氣候風險是羽絨服等季節(jié)性產(chǎn)品要面對的一個重要風險，一定要把它控制在可控范圍之內(nèi)。波司登在全國有1萬家店，分別分布在一、二、三、四線等不同市場，消費者的需求差異非常大，而波司登作為中國服裝行業(yè)唯一的世界名牌，即使‘暖冬’也不能不計成本地打折拋售，那會對品牌的形象造成影響。”因此麥潤權(quán)強調(diào)，依靠快速的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，根據(jù)消費者的需求來安排生產(chǎn)計劃才是降低庫存風險的最佳方法。

正如麥潤權(quán)所說，一個現(xiàn)代化具備風險管理能力的企業(yè)，必須有在任何情況下均能保證企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的能力。麥潤權(quán)對此作了進一步的解釋，“并不是嚴寒造就我們的銷量增長，主要是我們內(nèi)部的管理到位才能有這樣的業(yè)績，以前波司登集團將旗下的多個品牌放在一起來運作，也就是說在我們的專賣店里可以看到旗下不同的品牌。從2012年開始，我們對門店做了調(diào)整，成為專店專賣的模式。波司登、雪中飛等品牌現(xiàn)在都是專店專賣，更精準的定位和整體品牌個性的凸顯，使得每個品牌都更加生動富有個性，針對性強，銷量也有了顯著的提高。”

目前中國服裝業(yè)擁有全世界最完整的、具有國際競爭力的全產(chǎn)業(yè)鏈，可以預(yù)見中國服裝業(yè)未來將大有可為，麥潤權(quán)也自信的表示，波司登將一如既往地堅持以價值為核心的品牌建設(shè)不斷進行創(chuàng)新，實現(xiàn)中國自主服裝品牌的跨越式發(fā)展和彎道式超越。