國內(nèi)勞動成本頑強(qiáng)地一路上升，歐美消費(fèi)需求固執(zhí)地徘徊不前。中國公司的低成本戰(zhàn)略似乎難以為繼，轉(zhuǎn)型升級路在何方？

“中國企業(yè)急需新的戰(zhàn)略……能否及時有效地應(yīng)用藍(lán)海戰(zhàn)略，對于轉(zhuǎn)型的成功將起到至關(guān)重要的作用。”歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）教授、藍(lán)海戰(zhàn)略理論創(chuàng)建者W.錢·金（W.ChanKim）和勒妮·莫博涅（RenéeMauborgne）在接受筆者采訪中表示。

藍(lán)海戰(zhàn)略的發(fā)展脈絡(luò)

采訪伊始，筆者就問及藍(lán)海戰(zhàn)略理論的發(fā)展歷程、里程碑及驅(qū)動力量，W.錢·金（W.ChanKim）和勒妮·莫博涅（RenéeMauborgne）教授對此表示：“在我們合作研究的三十年中，我們一直希望找出一套根本的方法，幫助企業(yè)擺脫競爭，脫穎而出，走上強(qiáng)勁的獲利型增長之途。

實際上，兩位教授對三十多個產(chǎn)業(yè)跨度達(dá)一百二十年的商業(yè)歷史進(jìn)行了研究，最終發(fā)現(xiàn)，沒有永遠(yuǎn)優(yōu)秀的企業(yè)，也沒有永遠(yuǎn)富有吸引力的產(chǎn)業(yè)；貫穿產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程的是卓越的戰(zhàn)略行動(strategicmoves)。這些戰(zhàn)略行動對開創(chuàng)藍(lán)海起到至關(guān)重要的作用。“戰(zhàn)略行動，而非企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，才是解釋藍(lán)海的開創(chuàng)及持久的上乘表現(xiàn)的最佳分析單位。”

在他們看來，一個戰(zhàn)略行動，包含著推出一樁開辟市場的主要業(yè)務(wù)項目所涉及的一整套管理動作和決定。換言之，就是公司推出新的產(chǎn)品和服務(wù)、開拓并抓住了新市場空間并帶來需求的那些重大飛躍的行動。

兩位教授在多年研究中發(fā)現(xiàn)與總結(jié)了這些戰(zhàn)略行動背后的共同邏輯和方法，在1997年至2003年期間陸續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》（HarvardBusinessReview）等期刊上發(fā)表了多篇有關(guān)“價值創(chuàng)新”、“開創(chuàng)新市場空間”以及戰(zhàn)略執(zhí)行等方面的文章。這些文章均成為《哈佛商業(yè)評論》的暢銷文章，曾被多次重印，它們也構(gòu)成了藍(lán)海戰(zhàn)略理論的核心內(nèi)容。

從2001年至2004年，他們將研究成果進(jìn)一步系統(tǒng)化與深化，寫成《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書。并于該書完稿同期在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表一篇小結(jié)性文章，概述了該書的內(nèi)容，并正式使用了“藍(lán)海戰(zhàn)略”這一名稱。

他們用藍(lán)海來比喻蘊(yùn)含巨大潛在需求的未知市場空間，它們與充滿血腥競爭的已知市場空間即“紅海”形成鮮明對比。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書于2005年出版后，在世界范圍內(nèi)獲得了很大的反響。眾多的企業(yè)以及很多國家的政府及公共部門，都致力于通過實施藍(lán)海戰(zhàn)略實現(xiàn)增長或改善業(yè)績。兩位教授也在觀察與指導(dǎo)藍(lán)海戰(zhàn)略實踐的過程中，進(jìn)一步完善他們的理論。

藍(lán)海戰(zhàn)略促企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

像中國這樣的新興經(jīng)濟(jì)體與歐美那樣的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和競爭力上存在相當(dāng)差異。根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)論壇發(fā)布的《全球競爭力報告2012-2013》，經(jīng)濟(jì)發(fā)展從低級到高級分為三個主要階段：要素驅(qū)動發(fā)展階段、效率驅(qū)動發(fā)展階段和創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展階段。中國等新興經(jīng)濟(jì)體大多處于從效率驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動的轉(zhuǎn)型階段。

從世界經(jīng)濟(jì)論壇全球競爭力指數(shù)來看，全球競爭力居于前十位的都是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，無一是新興經(jīng)濟(jì)體。全球競爭力指數(shù)覆蓋驅(qū)動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的12個關(guān)鍵因素，即：制度、基礎(chǔ)設(shè)施、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、健康和基礎(chǔ)教育等要素驅(qū)動經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵因素，高等教育和培訓(xùn)、產(chǎn)品市場效率、勞動市場效率、金融市場發(fā)展、技術(shù)準(zhǔn)備度、市場規(guī)模等效率驅(qū)動經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵因素，以及商業(yè)復(fù)雜度、創(chuàng)新等創(chuàng)新驅(qū)動經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵因素。

新興經(jīng)濟(jì)體和發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的這種差異，如何影響藍(lán)海戰(zhàn)略理論在中國企業(yè)的應(yīng)用？W.錢·金和勒妮·莫博涅教授在回答筆者的這一提問時指出：“這種差異對于藍(lán)海戰(zhàn)略，從本質(zhì)上來說，沒有什么不同。”

他們表示，藍(lán)海戰(zhàn)略旨在幫助企業(yè)擺脫血腥的紅海競爭，重新走上獲利性增長的道路。在商業(yè)發(fā)展的歷史上，市場越是成熟，競爭越是激烈，開創(chuàng)藍(lán)海的動力也就越強(qiáng)。這也是他們早期的案例研究以歐美企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略行動為主的原因。

在他們看來，近年來中國等新興市場發(fā)展迅猛。而市場中的本土企業(yè)多以低成本的戰(zhàn)略為主。這一戰(zhàn)略，一方面壓縮了歐美企業(yè)的利潤空間，另一方面也造成了這些本土企業(yè)之間的激烈競爭。無論是在國際市場還是國內(nèi)市場，很多產(chǎn)業(yè)中都出現(xiàn)了價格戰(zhàn)和產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)象。開創(chuàng)藍(lán)海，對新興市場的企業(yè)來說也成了當(dāng)務(wù)之急。

“如果說有什么特殊的地方，那就是，像中國這樣的經(jīng)濟(jì)體恰恰處于一個轉(zhuǎn)型時期。”兩位教授接著解釋，一方面，經(jīng)濟(jì)的長足發(fā)展帶來生活水平的提高，也在逐漸提高勞動力的成本，中國作為外包加工中心的吸引力有衰減之勢。另一方面，國際經(jīng)濟(jì)形勢的不確定性也限制了歐美國家的消費(fèi)需求，并使貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，對中國企業(yè)的出口導(dǎo)向型戰(zhàn)略造成威脅。

在這種情勢下，中國企業(yè)很難在單純的低成本戰(zhàn)略下保持增長和獲利的勢頭。“中國企業(yè)急需新的戰(zhàn)略，建立自主品牌，開拓國內(nèi)市場，征服國際市場。能否及時有效地應(yīng)用藍(lán)海戰(zhàn)略，對于轉(zhuǎn)型的成功將起到至關(guān)重要的作用。”

藍(lán)海戰(zhàn)略的應(yīng)用之道

為了使藍(lán)海戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行像在已知市場空間——紅海中一樣，系統(tǒng)化，易于操作，W.錢·金和勒妮·莫博涅教授開發(fā)了一套完整的藍(lán)海戰(zhàn)略方法論，包括戰(zhàn)略布局圖（“價值曲線”是其基本組成部分）分析工具、“刪減增創(chuàng)”四步動作框架和六大原則（四條戰(zhàn)略制定原則和兩條戰(zhàn)略執(zhí)行原則）。

中國公司如何有效地應(yīng)用這套藍(lán)海戰(zhàn)略方法論呢？兩位教授回答筆者這一提問時，給出了他們認(rèn)為最重要的三個建議：

首先，要從“非顧客”而非現(xiàn)有顧客著手，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值元素，以便確定重建市場邊界與開創(chuàng)新市場空間的路徑。在傳統(tǒng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)往往專注于與競爭對手拼搶有限的市場中現(xiàn)有的顧客，而忽視了代表更廣大市場需求的“非顧客”群體。所以使企業(yè)陷于了市場細(xì)分的窠臼，而忽略了開創(chuàng)新市場空間的機(jī)會。如果能通過觀察非顧客群體的需要及價值取向，則企業(yè)往往可以找到合并和擴(kuò)展現(xiàn)有市場的路徑，以創(chuàng)造新的利潤與增長的空間。

以經(jīng)典的“黃尾”葡萄酒為例，當(dāng)數(shù)以萬計的葡萄酒品牌為了爭搶美國葡萄酒市場中的顧客打得頭破血流時，“黃尾”卻將目光投向了為數(shù)更多的啤酒消費(fèi)者，將葡萄酒和啤酒市場的關(guān)鍵元素重新整合，打造出新型葡萄酒產(chǎn)品，從而獲得了巨大成功。

第二，遵循正確的戰(zhàn)略順序。藍(lán)海戰(zhàn)略是商業(yè)戰(zhàn)略，目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)增長和創(chuàng)造利潤。在中國，有些企業(yè)將藍(lán)海戰(zhàn)略理解成營銷策略，這是不正確的。要想有效地應(yīng)用藍(lán)海戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該遵循正確的戰(zhàn)略順序，即在創(chuàng)造突破性的買方效用的基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理的戰(zhàn)略定價，最大限度地吸引和抓住買方群體

在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要確保利潤空間，這就需要企業(yè)從戰(zhàn)略定價出發(fā)，導(dǎo)出適宜的成本結(jié)構(gòu)，并通過系統(tǒng)的努力實現(xiàn)它。應(yīng)用藍(lán)海戰(zhàn)略的相關(guān)方法、工具，可以幫助企業(yè)完成這一過程。

第三，戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于有效的實施。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)注重及協(xié)調(diào)三個基本點(diǎn)，即價值主張(ValueProposition)、利潤主張(ProfitProposition)及人員主張(PeopleProposition)。

其中，正確的人員主張對執(zhí)行戰(zhàn)略而言是至關(guān)重要的，這涉及到企業(yè)如何贏得員工、合作伙伴及其他利益相關(guān)人的支持，同心協(xié)力實施戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略理論同樣也提供了系統(tǒng)的方法、工具，供企業(yè)克服組織上的各種障礙，有效地將戰(zhàn)略付諸實施。

2008年爆發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)至今仍然深刻地影響著世界經(jīng)濟(jì)和企業(yè)運(yùn)營。經(jīng)濟(jì)和商業(yè)周期是企業(yè)不得不直面的常態(tài)。那么，在周期的不同階段，中國企業(yè)該如何有效地應(yīng)用藍(lán)海戰(zhàn)略理論？

針對筆者的這一提問，W.錢·金和勒妮·莫博涅教授表示，藍(lán)海戰(zhàn)略針對的是企業(yè)陷入激烈競爭，面臨利潤縮減、產(chǎn)品同質(zhì)化及市場萎縮的困境。無論是在經(jīng)濟(jì)繁榮期還是衰退期，企業(yè)在微觀層面上都有可能面臨上述問題。

他們認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)繁榮期，一些產(chǎn)業(yè)可能出現(xiàn)高速增長，但這也同時吸引了更多企業(yè)投入其中，使競爭變得更為激烈。此時企業(yè)需要密切監(jiān)控相關(guān)業(yè)務(wù)的價值曲線，當(dāng)發(fā)現(xiàn)其價值曲線與其他競爭對手趨同時，就應(yīng)該適時采取開創(chuàng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動，以使企業(yè)獲得未來獲利性增長的動力。

而在經(jīng)濟(jì)衰退期，很多企業(yè)認(rèn)為這時應(yīng)該縮減開支以渡過難關(guān)，而不宜采取開創(chuàng)性的戰(zhàn)略行動。事實上，企業(yè)在這個時候更需要藍(lán)海戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)的衰退往往伴隨著需求的萎縮，眾多的企業(yè)為了拼搶有限的市場，更易陷入惡性競爭和價格戰(zhàn)的泥沼，進(jìn)一步壓縮企業(yè)的利潤和增長空間。而單純地削減開支和成本并不足以扭轉(zhuǎn)這一頹勢。

他們接著解釋，如果說在經(jīng)濟(jì)繁榮期企業(yè)戀棧紅海的后果是失去未來增長和盈利的勢頭，那么在經(jīng)濟(jì)衰退期一些企業(yè)面臨的可能就是生存的考驗。藍(lán)海戰(zhàn)略恰恰為企業(yè)提供了走出低谷的路徑和方法。

“首先，藍(lán)海戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)同時實現(xiàn)差異化和低成本，這就使得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過程不僅僅是增加成本開支的過程。通過對競爭元素的‘刪減增創(chuàng)’四步行動，對企業(yè)內(nèi)部有限資源的高效使用，藍(lán)海戰(zhàn)略的制定和實施過程也是有效降低成本的過程。”兩位教授表示，與此同時，藍(lán)海戰(zhàn)略通過對市場邊界的重建，開創(chuàng)新的市場空間，開啟新的需求，幫助企業(yè)走出你死我活的紅海競爭，重新踏上增長之途。而企業(yè)在微觀層面上這樣的行為，也有助于帶動整體經(jīng)濟(jì)走出低谷。

藍(lán)海戰(zhàn)略顛覆傳統(tǒng)思維

與管理理論是叢林一樣，戰(zhàn)略管理理論也是一片茂密的森林。加拿大管理學(xué)家亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）甚至把戰(zhàn)略管理稱為一頭“大象”。他與合作者在20世紀(jì)與21世紀(jì)之交，總結(jié)了過去幾十年世界上著名戰(zhàn)略管理學(xué)家的研究成果，梳理和提煉出十大流派：設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派和結(jié)構(gòu)學(xué)派。

但是，在W.錢·金和勒妮·莫博涅教授看來，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對企業(yè)的制約性。在這一思路指導(dǎo)下，企業(yè)通常要對產(chǎn)業(yè)或外部條件進(jìn)行分析，隨即評估自身相對于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。在此基礎(chǔ)上，競爭戰(zhàn)略要求企業(yè)選擇獨(dú)特的戰(zhàn)略定位，如差異化定位或成本領(lǐng)先定位，而資源基礎(chǔ)論則要求企業(yè)將有形或無形的資源轉(zhuǎn)化成與眾不同的核心競爭力，以獲取競爭優(yōu)勢。這兩種戰(zhàn)略思想雖然有所不同，卻都將產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有結(jié)構(gòu)看作是給定和相對穩(wěn)定的，因此都未脫離“結(jié)構(gòu)主義”的視角。

“藍(lán)海戰(zhàn)略則采取‘重建主義’的視角，認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略可以有效地改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；企業(yè)可以通過整合不同市場中的價值要素，重建市場邊界，以開創(chuàng)新需求，開拓新的利潤和增長空間。”W.錢·金和勒妮·莫博涅教授表示，事實上，人類的商業(yè)發(fā)展史，就是一部不斷打破舊有產(chǎn)業(yè)格局建立新產(chǎn)業(yè)的歷史。紅海和藍(lán)海都是產(chǎn)業(yè)發(fā)展史的一部分，也構(gòu)成了當(dāng)今的商業(yè)現(xiàn)實。

“這就決定了，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，我們既需要執(zhí)導(dǎo)紅海實踐的戰(zhàn)略理論，也需要引領(lǐng)企業(yè)開創(chuàng)藍(lán)海的戰(zhàn)略方法。無論是競爭戰(zhàn)略、資源基礎(chǔ)論，還是藍(lán)海戰(zhàn)略，都各自有其針對性和用武之地，并相互補(bǔ)充、相輔相成地執(zhí)導(dǎo)企業(yè)實踐。”

他們接著展望，隨著生產(chǎn)與銷售的全球化以及科技的加速發(fā)展，在越來越多的產(chǎn)業(yè)中，出現(xiàn)了供給大于需求的情況，使企業(yè)間的競爭日趨白熱化。這一趨勢使重建市場邊界、開拓新需求成為當(dāng)務(wù)之急�？梢灶A(yù)見，“重建主義”的分析方法會在未來的戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域得到更多的關(guān)注和應(yīng)用。

“價值”是企業(yè)經(jīng)營的追求，因而是許多戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)。“價值創(chuàng)新”與“價值創(chuàng)造”有何異同？這種異同如何影響藍(lán)海戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行？W.錢·金和勒妮·莫博涅教授就此指出，價值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石，代表著一種全新的戰(zhàn)略邏輯。它要求企業(yè)不再僅僅關(guān)注如何打敗對手，而是關(guān)注如何為買方和企業(yè)創(chuàng)造價值的飛躍，以甩脫競爭，開創(chuàng)全新的市場空間。常規(guī)意義上的價值創(chuàng)造往往僅是在比照對手的基礎(chǔ)上對價值的小幅改進(jìn)，這種改進(jìn)是不足以使企業(yè)在市場中脫穎而出的。

他們表示，從根本上來說，價值創(chuàng)新要求企業(yè)在系統(tǒng)層面上協(xié)調(diào)各項行動，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。而價值創(chuàng)造可以是在次系統(tǒng)層面上的行為，即在保持原有戰(zhàn)略方向不變的前提下，對運(yùn)營、生產(chǎn)、產(chǎn)品等環(huán)節(jié)做出改進(jìn)。無論如何創(chuàng)造價值，常規(guī)戰(zhàn)略下的價值創(chuàng)造都無法打破價值與成本之間的權(quán)衡取舍，即企業(yè)須在高價值和低成本之間做出選擇。而價值創(chuàng)新旨在打破這二者之間的權(quán)衡取舍，即通過重建市場邊界，重組關(guān)鍵競爭元素，從而以低成本實現(xiàn)高價值。