2014年10月9日，重慶長安汽車股份有限公司（以下簡稱：長安汽車）發(fā)布了上月的產(chǎn)銷快報——2014年9月，重慶長安汽車股份有限公司（本部）本月 生產(chǎn)74403輛，同比增長28.42；本月銷量77301輛，同比增長27.51%。如果把這組數(shù)字放到整個國內(nèi)自主品牌頹勢四起的大環(huán)境下再審視，頓 時顯得有些不可思議。

　　來自中汽協(xié)的最新數(shù)據(jù)顯示，8月份，自主品牌乘用車共銷售54.51萬輛，同比增長5.69%，占乘用車銷售總量的37.13%，比上年同期下 降0.99%。轎車方面的下滑態(tài)勢更為明顯，自主品牌轎車銷售17.79萬輛，同比下降21.09%；占轎車銷售總量的19.53%，比上年同期下降 5.55%。事實上，這已經(jīng)是中國自主品牌乘用車市場份額連續(xù)12個月下滑。

　　“我們年初制定今年的總體銷售目標是260萬輛，現(xiàn)在看來到年底突破300萬輛已經(jīng)是大概率事件了，這說明長安汽車正在進入一個發(fā)展的快車 道。”身兼CIO和CHO兩大關鍵角色的長安汽車董事及高級副總裁馬軍語氣平和地對《首席財務官》表示。而在逆市高增長的背后，身處相對傳統(tǒng)領域的長安汽 車對時下大熱的“大數(shù)平移”的深刻理解，也引起了我們的濃厚興趣，“我認為，數(shù)據(jù)在這些IT應用的變化當中是最重要的，長安汽車已經(jīng)將數(shù)據(jù)對業(yè)務的驅動力 視為核心競爭力的關鍵要素，而我們的信息化部門也面向數(shù)據(jù)開始了全面轉型。”

　　數(shù)據(jù)驅動一：化繁為簡

　　馬軍坦承，長安汽車近十幾年來的信息化歷程，總的來說是被市場推著走過來的。

　　以長安汽車公認的全面信息化起點的2000年來看，當時國內(nèi)首次井噴的汽車市場帶來的業(yè)務規(guī)模激增，擁有11家工廠的長安汽車，上游供應商有 400多家，下游經(jīng)銷商800多家，而連接其間的信息系統(tǒng)卻多達38個。如何能讓運營更加簡潔流暢、風險管控更加及時到位，這都是擺在時任集團辦公室主任 的馬軍案頭的頭等要務。

　　馬軍的選擇是“一線貫通”，用更大的統(tǒng)一信息化平臺來消除內(nèi)部的數(shù)據(jù)不兼容問題。為此，長安汽車在2001年與Oracle確定了戰(zhàn)略合作伙伴關系，選擇Oracle的ERP、e-HR、CRM等一整套系統(tǒng)，并與Oracle的支持服務部門建立了長期的合作伙伴關系。

　　在馬軍看來，所謂的“一線貫通”包含兩個層面，一個是業(yè)務運營信息系統(tǒng)的“一線貫通”，另一個是數(shù)據(jù)標準甚至延伸到產(chǎn)品標準、零部件規(guī)格等等的 一線貫通。“自上而下的信息化有一個最明顯的好處就是可以通盤考慮，這樣可以把運營中那些不合理的重疊部分進行刪繁就簡，在這個推進過程中，CIO的業(yè)務 視角是非常重要的。”馬軍認為很多信息化案例對前者往往強調(diào)得較多，而對第二個“一線貫通”的重視程度卻不夠，為此馬軍特別舉了一個如何運用數(shù)據(jù)挖掘對業(yè) 務進行大幅改進的例子。

　　“實際上汽車業(yè)的運營遠比想象的要復雜得多。我們注意到，國內(nèi)一家合資汽車同行，它在2009年的銷售規(guī)模就達到了500萬輛，而我們在 2010年時自主品牌的銷售規(guī)模只有90萬輛；而且這家合資汽車公司有20多個自主品牌，而我們當時只有幾個；同時，這家公司的在售品種有200多個，而 我們當時只有100多個品種；此外，他們的200個品種，每個品種可以做出一千個配置，而長安汽車的每個品種只能衍生出來20到100個配置。這些數(shù)據(jù)對 比意味著什么？對于長安汽車而言，零配件的備件要比對方多一倍，但產(chǎn)量卻比人家少五分之一。而且我們的零部件通用化程度很低，采購成本很高，同時在生產(chǎn)組 織和質量控制方面都相應帶來了一定的問題。最后一點，車型的品牌數(shù)，90萬輛十個品牌與500萬輛20個品牌，凸顯出我們的平臺太多且不集中，直接影響到 整個生產(chǎn)線的效能。這些因素都直接影響了長安汽車的贏利能力。所以這樣的數(shù)據(jù)挖掘直接推動了我們業(yè)務的整體精益化轉型，從產(chǎn)品的標準化、平臺化，到采購的 一體化，以及生產(chǎn)質量部門的質量控制改進，甚至還包括研發(fā)平臺的標準化等等。”馬軍認為，透過數(shù)據(jù)對業(yè)務的重新解讀，對長安汽車的整體管理變革帶來了直接 的驅動力。

　　數(shù)據(jù)驅動二：去蕪存菁

　　長安汽車前身最早可以追溯到1862年的上海洋炮局，1984年正式進入汽車行業(yè)。經(jīng)過30年聚焦汽車領域的專注發(fā)展，長安汽車旗下現(xiàn)有重慶、 河北、江蘇、江西4大國內(nèi)產(chǎn)業(yè)基地，包括11個整車廠、兩個發(fā)動機廠，并且擁有馬來西亞、美國、越南、伊朗、烏克蘭和墨西哥6大海外產(chǎn)業(yè)基地，總資產(chǎn) 526億元，員工近5萬人，成為典型的中國式跨國公司。

　　“無論是業(yè)務規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模還是供應鏈的復雜程度，都使得我們在整個運營流程上存在很多可以壓縮和合并的空間，而如何找到這些冗余的節(jié)點，恰恰是數(shù)據(jù)挖掘的價值所在。”馬軍認為信息化的價值可以通過對運營效率的提升而彰顯出來。

　　馬軍分享了兩個長安汽車在時間軸上進行大幅壓縮而帶來運營價值的應用案例。

　　第一個案例是在長安汽車的ERP首次全面上線后的完整會計年度（2003年）。在這整整一年里，長安汽車不再像往年那樣需要停下來運作才能完成 月度時點末的盤點，而只是在3月、6月、12月底，進行了三次盤存。這樣下來，生產(chǎn)線無需做任何改動，仍可以保持正常的順暢運作，而僅這一個動作每年能夠 為長安汽車節(jié)省出一個月的生產(chǎn)周期。這個看似簡單的去蕪存菁的管理改善，其價值隨著長安汽銷售規(guī)模的增長而日益凸顯。

　　第二個案例是在供應鏈上的明顯優(yōu)化。因為整車的零部件多達上萬個，因此需要整車商與零部件廠商密切協(xié)作，在滿足生產(chǎn)的前提下，盡可能壓縮庫存的 占用。在完成全面的供應鏈信息集成之后，長安汽車的零部件庫存資金占用大幅下降到只有原來的幾十分之一。同時，長安汽車在交付時間上的改進也非常明顯。 2010年，長安汽車從定單到交付汽車需要39天，這個數(shù)字與同業(yè)先進水平的差距差不多有一倍，從而也明顯影響了企業(yè)的盈利能力。馬軍帶領整個信息部門， 再次從數(shù)據(jù)下手，通過定單、計劃、生產(chǎn)、庫存、發(fā)貨等各個環(huán)節(jié)所需時間的嚴格把控，與各個業(yè)務部門緊密協(xié)作，將39天縮短至20天，這一改善無論是對長安 汽車自身還是對其供應商都產(chǎn)生了顯著的經(jīng)濟效益。按照馬軍的估算，這個項目實際上每年創(chuàng)造的價值空間高達數(shù)十億元，“我們的一個中期目標是希望在2019 年可以將交付期縮短至14天。”

數(shù)據(jù)驅動三：反客為主

　　“盡管我們在自主品牌的數(shù)據(jù)挖掘上處于相對領先的地位，但還是應該看到和全球先進的同業(yè)來比，還有很大提升空間。比如，福特的‘One Ford’策略，所有的產(chǎn)品、標準和技術都是一致的，這樣數(shù)據(jù)的一致性會非常好，相應的利用數(shù)據(jù)資產(chǎn)挖掘新機遇的可能性會大很多。”盡管對業(yè)績逆市增長進 行了強力的IT支撐，但馬軍更多著眼于海外先進企業(yè)在量化管理上的優(yōu)勢進行趕超，“什么是精益化管理？不能量化，就不能管理，更談不上‘每天好一點點的’ 的持續(xù)精益改進。”

　　隨著信息化程度的深入，長安汽車IT部門的核心角色已經(jīng)從業(yè)務的支撐向對業(yè)務的引領轉變，“這個轉變的節(jié)點主要是發(fā)生在2010年。”馬軍對此記憶猶新。

　　2010年，長安汽車趁著國內(nèi)汽車市場進入換擋期之際，把相當一部分精力用于強化內(nèi)功上，一下子上了8個精益項目，除了生產(chǎn)之外，還涉及研發(fā)、 工藝、市場、投資、工藝、財務等多個板塊，而IT部門在這場全面精益化的推進過程中扮演著關鍵的幕后推手角色。當時由于長安汽車除了生產(chǎn)管理部門之外，其 他部門對精益管理的變革理念缺乏足夠的心理準備，這些齊頭并進的精益項目一下子引起了公司11位分管老總的反彈。

　　面對質疑的聲浪，馬軍帶領IT部門在IT系統(tǒng)中抓取了100多萬條數(shù)據(jù)，沿著上述8個精益項目的軸線全方位與國際先進同行對標，“IT部門是沒 有自己利益立場的，我們最終讓數(shù)據(jù)說話，這樣的做法說服力最強。”馬軍的這個舉措最終贏得了全公司的認同與支持，最終這場全面精益化變革得以深入推進。

　　事實上，恰恰是由于較早啟動了全面精益化的轉型，使得長安汽車在近兩年的汽車產(chǎn)業(yè)增速下滑中保持了強勁的增長動力。根據(jù)長安汽車最新公布的半年 報來看，2014年上半年實現(xiàn)營業(yè)收入242億元,同比增長19. 77%，實現(xiàn)歸屬母公司凈利潤36.28億元，同比增長195%，EPS為0.78元。其中第二季度營業(yè)收入120億元，同比增長25.5%，實現(xiàn)歸屬母 公司凈利潤16.55億元，同比增長112%。

　　如今，長安汽車的IT部門已經(jīng)成為整個公司管理創(chuàng)新的牽引者。“我們過去的提法一直是——‘管理加IT’，管理先行，IT支持。今年5月15 日，我們董事長定調(diào)——IT不再僅僅是功能和手段，應該是產(chǎn)品、是驅動力。因此，我們的管理信息部也改名為管理創(chuàng)新與IT中心，并增添了信息化創(chuàng)新處、開 源處和算法中心。這對于我們下一步的工作，有一種打開了頭頂上面的天花板的感覺。”

　　數(shù)據(jù)驅動四：無中生有

　　在采訪的最后，馬軍提到了一個長安汽車高管們開始不斷思考的問題——“10年后消費者還需不需要通過買車來獲得交通服務？”

　　馬軍以自身的購車經(jīng)歷現(xiàn)身說法，“我賣過兩次二手車，把折舊、保險、油費、保養(yǎng)、維修等等所有成本總體算過之后，發(fā)現(xiàn)通過買車來獲得交通服務的成本實在太高了。”

　　事實上，早在2013年8月，長安汽車高層在封閉學習和研討時就已經(jīng)聚焦討論“10年后消費者是否還需要買車”這個話題，當時正是嘀嘀打車與快 的兩家投入巨資補貼打車市場的“互聯(lián)網(wǎng)全面侵入生活浪潮”的第一波高|潮之中，“它們只是把這個問題及早提出來了而已，我們認為技術的變革會推動商業(yè)模式的 改變。”馬軍對這個生死攸關的問題保持著非常清醒的認識。

　　按照馬軍的理解，技術變革對汽車行業(yè)帶來的影響主要體現(xiàn)在三方面：一是汽車會越來越智能化，谷歌的無人駕駛汽車已經(jīng)開始了很好的嘗試；二是汽車 動力系統(tǒng)，隨著環(huán)保要求日益嚴格以及電池和軟件技術不斷發(fā)展，電動機將會顛覆內(nèi)燃機現(xiàn)有的主導地位。特斯拉的橫空出世就是明證；三是消費模式變化，云計算 讓IT服務化，未來“汽車即服務”，也將為汽車企業(yè)轉型服務提供眾多的機遇。

　　“如果向服務轉型，我們過去30年來積累銷售的1000萬臺汽車的背后，就是一千萬的客戶|數(shù)據(jù)。我們?nèi)绾瓮ㄟ^對這些數(shù)據(jù)的挖掘，同時在新增的銷 售中與客戶建立更緊密的互動關系，這些都左右著我們?nèi)绾瓮ㄟ^大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略建立全新的商業(yè)模式，甚至未來長安汽車不需要賣車也同樣能夠為千百萬用戶提供優(yōu)質的 出行服務。”值得注意的是，近一兩年來長安汽車的高層頻頻與國內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭親密互訪，業(yè)界普遍猜測很可能會推出有相當力度的“跨界”合作戰(zhàn)略，“無論 如何，這都需要我們具備良好的數(shù)據(jù)資產(chǎn)的積累、挖掘與經(jīng)營的能力，換句話說就是數(shù)據(jù)對業(yè)務的驅動力量。”馬軍補充道。