大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在已經(jīng)意識(shí)到手機(jī)的日益普及正在改變公司之間的競(jìng)爭(zhēng)格局，無(wú)論是在何種行業(yè)。然而，這些變化的程度之深超乎多數(shù)人的想象。這些變化包括采取嶄新的方法來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以及完全革新產(chǎn)品的銷售方法。公司與顧客的關(guān)系也發(fā)生了根本變化，更準(zhǔn)確的說(shuō)，顧客現(xiàn)在是老板。

這些觀點(diǎn)是在最近一次會(huì)議上提出的，該會(huì)議的主題是“移動(dòng)和社交如何改變創(chuàng)新模式：顛覆傳統(tǒng)？”會(huì)議由沃頓麥克創(chuàng)新管理研究所主辦，在沃頓商學(xué)院舊金山校區(qū)舉辦。看一下斯科特·斯奈德(ScottSnyder)展示的一張幻燈片就會(huì)明白這次會(huì)議主題末尾的問(wèn)號(hào)也許沒(méi)必要出現(xiàn)，斯奈德是麥克研究所的高級(jí)研究員，同時(shí)也是美國(guó)最大的移動(dòng)應(yīng)用程序開發(fā)公司Mobiquity的總裁。那張幻燈片上寫滿文字并列舉了許多任務(wù)，包括用手機(jī)應(yīng)用程序打開手電筒、使用卷尺、開關(guān)空調(diào)。斯奈德說(shuō)如今人們利用手機(jī)做越來(lái)越多的事情，這些任務(wù)就屬于其中的幾件事情。

斯奈德說(shuō)：“競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)見(jiàn)分曉。移動(dòng)是一種新的平臺(tái)，正在改變著我們的行為。由于我們喜歡用最簡(jiǎn)單的方法來(lái)做事情，所以我們現(xiàn)在通過(guò)移動(dòng)平臺(tái)可以做任何事情。”

移動(dòng)化會(huì)帶來(lái)很多影響。斯奈德補(bǔ)充道，在互聯(lián)網(wǎng)早期人們對(duì)于隱私和“隱蔽身份”的擔(dān)憂占據(jù)主導(dǎo)地位，而現(xiàn)在的Facebook等社交媒體正在減少人們的這種擔(dān)憂。斯奈德將這種“新常態(tài)”稱為“暴露性身份”和不斷分享。由于智能手機(jī)總是可以知道手機(jī)用戶的位置，移動(dòng)化的一個(gè)最大影響就是可以給消費(fèi)者提供“靈感觸發(fā)點(diǎn)”信息，使消費(fèi)者在能夠購(gòu)買商品的時(shí)候說(shuō)服他們購(gòu)買某種商品。

斯奈德預(yù)測(cè)移動(dòng)化將會(huì)顛覆幾類產(chǎn)業(yè)和行業(yè)。醫(yī)藥行業(yè)就是一個(gè)典型的例子。現(xiàn)在已經(jīng)有一些“醫(yī)生預(yù)約開放平臺(tái)”應(yīng)用程序，使病人能夠搜索當(dāng)天可以提供服務(wù)的當(dāng)?shù)蒯t(yī)生并就診，不必等上一周才能見(jiàn)到他們?cè)瓉?lái)的醫(yī)生。

新經(jīng)濟(jì)下的新機(jī)會(huì)

另一位會(huì)議發(fā)言人托德·修林(ToddHewlin)說(shuō)道，新的社交和移動(dòng)經(jīng)濟(jì)基本規(guī)則是“完美的顛覆性風(fēng)暴”，需要公司學(xué)會(huì)運(yùn)用全新的方法來(lái)銷售自己的產(chǎn)品。修林是TCG咨詢公司的執(zhí)行董事，該公司由于吸納了《跨越鴻溝》一書的作者杰佛瑞·摩爾(GeoffreyMoore)而遠(yuǎn)近聞名。修林還是《消費(fèi)經(jīng)濟(jì)：技術(shù)新規(guī)則》的合著者。

修林說(shuō)銷售產(chǎn)品的新方法包括從他稱為的“資本開支”商業(yè)模式轉(zhuǎn)變成所謂的“經(jīng)營(yíng)開支”模式。修林這樣解釋，公司曾經(jīng)以為顧客購(gòu)買商品時(shí)會(huì)有“資本開支”的心態(tài)，比如一次性購(gòu)買一種大型商品，然后使用該產(chǎn)品很多年。修林說(shuō)這種情況存在“不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)”，因?yàn)轭櫩屯�往還未分期還清購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)的貸款，該產(chǎn)品就已經(jīng)過(guò)時(shí)了。

“資本開支”的另一個(gè)缺點(diǎn)是公司會(huì)通過(guò)“改進(jìn)”舊產(chǎn)品，增加幾種新功能來(lái)說(shuō)服顧客升級(jí)到新產(chǎn)品，這樣就進(jìn)入了一個(gè)惡性循環(huán)。結(jié)果是產(chǎn)品華而不實(shí)，許多功能大部分顧客根本用不到。

在“經(jīng)營(yíng)開支”模式下，顧客實(shí)際上是在租賃產(chǎn)品而非購(gòu)買。一些“讓軟件成為服務(wù)”的公司，比如Saleforce.com已經(jīng)在公司軟件市場(chǎng)率先運(yùn)用這種方法，修林預(yù)測(cè)這種方法將會(huì)蔓延到其他行業(yè)。他說(shuō)造成這種變化的主要原因之一是顧客的權(quán)力與日俱增。他說(shuō)：“簡(jiǎn)單將是關(guān)鍵。我們必須做出最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，便于任何人使用。”

修林補(bǔ)充道，公司往往不知道顧客真正使用的是其產(chǎn)品的哪些功能。而通過(guò)新出現(xiàn)的低成本傳感技術(shù)，公司就能得到這方面的反饋，修林表示公司應(yīng)該利用這些技術(shù)更好地了解顧客需求。這樣做會(huì)幫助公司避免撞向“邊際壁壘”。修林所說(shuō)的“邊際壁壘”與不斷下滑的價(jià)格和商品化產(chǎn)品一樣，是“經(jīng)營(yíng)開支”模式中不可避免的現(xiàn)象。

社交媒體心理學(xué)

隨著公司更多地通過(guò)社交媒體進(jìn)行市場(chǎng)推廣，人們?cè)絹?lái)越想知道什么類型的推廣能夠促使顧客購(gòu)買他們喜愛(ài)的品牌。沃頓商學(xué)院運(yùn)營(yíng)與信息管理學(xué)教授卡迪克·霍桑納格（KartikHosanagar）和他的研究團(tuán)隊(duì)試圖對(duì)此作出回答。他們從心理學(xué)的角度對(duì)這些社交網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行研究，特別是對(duì)何種因素促使人們?cè)贔acebook上點(diǎn)“喜歡”或?qū)θ罩具M(jìn)行評(píng)論進(jìn)行了研究。

霍桑納格在演講中借助了思科系統(tǒng)公司（CiscoSystems）的“網(wǎng)真”（TelePresence）技術(shù)，通過(guò)該技術(shù)，演講得以實(shí)時(shí)地從美國(guó)東海岸傳送至舊金山�；羯＜{格收集了自2011年9月以來(lái)近一年內(nèi)782家公司在Facebook上發(fā)布的106000條信息，并將它們做成電子文檔。然后，他利用亞馬遜（Amazon）的“土耳其機(jī)器人”（MechanicalTurk）服務(wù)將大量重復(fù)的任務(wù)分派給居家辦公者，讓他們根據(jù)研究人員開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)把這些信息分為不同子集。

調(diào)查參與者根據(jù)“該信息是否引起了你感情上的共鳴？該信息是否提及了某日的某筆交易？該信息是否鼓勵(lì)閱讀者向慈善機(jī)構(gòu)捐款？該信息是否提到了如圣誕節(jié)或感恩節(jié)的某個(gè)節(jié)日？”等問(wèn)題把信息分成多個(gè)子集，所得結(jié)果再交由電腦進(jìn)行處理，在最新的“機(jī)器學(xué)習(xí)”技術(shù)幫助下，電腦將利用已有數(shù)據(jù)快速分析處理剩余樣本。

調(diào)查結(jié)果出乎人們的意料。一些零售商試圖讓顧客參加某些促銷活動(dòng)，然而推銷產(chǎn)品的信息并沒(méi)有獲得很多“喜歡”或是評(píng)論。同樣，提到節(jié)日的那些信息結(jié)果也很不理想。那么，哪種信息獲得的“喜歡”或評(píng)論比較多呢？那些措辭看上去像是來(lái)自一個(gè)朋友或是鼓勵(lì)閱讀者向某慈善機(jī)構(gòu)捐款的信息獲得的“喜歡”或評(píng)論最多。霍桑納格的調(diào)查結(jié)果告訴零售商們，比起漫無(wú)止境地發(fā)布交易和產(chǎn)品的信息，公司最好將自身的社交融入推廣活動(dòng)中。

在問(wèn)答環(huán)節(jié)中，許多觀眾向霍桑納格提出了這樣一個(gè)問(wèn)題“大公司如今進(jìn)行的社交媒體活動(dòng)是否會(huì)帶來(lái)巨額投資回報(bào)？”。霍桑納格回答說(shuō)，社交媒體還很年輕，答案無(wú)從知曉，不過(guò)像他一樣的研究者正在積極探尋這一答案。

對(duì)生態(tài)系統(tǒng)做出貢獻(xiàn)

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授兼麥克創(chuàng)新管理研究所負(fù)責(zé)人之一的哈伯·辛格（HarbirSingh）認(rèn)為，新的移動(dòng)和社交業(yè)務(wù)模型帶來(lái)了各式各樣的挑戰(zhàn)和矛盾。

如今大多數(shù)公司都認(rèn)識(shí)到他們需要生存在一個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”之中，這一“生態(tài)系統(tǒng)”還包括其他公司，其中一些是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不過(guò)，辛格說(shuō)，在這個(gè)問(wèn)題上公司間的關(guān)系“一直非常緊張”。一方面，經(jīng)理人需要采取措施供給和維持他們賴以生存的這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，但另一方面，這樣做了以后，他們又發(fā)現(xiàn)經(jīng)常是其他人，甚至是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從中獲利最多。

辛格表示，正確的方法是進(jìn)行“共同價(jià)值創(chuàng)造”，相比自己投入了什么，公司更關(guān)心各方從商業(yè)環(huán)境中獲得了什么。辛格補(bǔ)充說(shuō)道，許多公司使用的一個(gè)策略是開放他們的產(chǎn)品，形成一個(gè)平臺(tái)，方便他人基于這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行創(chuàng)造。舉例來(lái)說(shuō)，許多小型網(wǎng)絡(luò)公司選擇在Facebook的基礎(chǔ)架構(gòu)之上打造他們的服務(wù)，或是在他們的產(chǎn)品中使用谷歌分析數(shù)據(jù)。

與會(huì)者還包括來(lái)自一些美國(guó)大公司的代表。他們討論了隨著社交和移動(dòng)應(yīng)用日益普及，他們?cè)跊Q策過(guò)程中所遇到的挑戰(zhàn)。

根據(jù)當(dāng)日會(huì)議主要議題之一，即顧客地位的提高，會(huì)議要求與會(huì)者提出自己的觀點(diǎn)。在午餐時(shí)間，與會(huì)者被分成了三個(gè)小組：帶來(lái)變化的“革新者”；必須適應(yīng)變化的“義務(wù)承擔(dān)者”；為變化提供工具的“推動(dòng)者”。會(huì)議要求與會(huì)者從自己小組的視角來(lái)討論世界形勢(shì)。午餐之后，每桌將自己討論的內(nèi)容上報(bào)。

午餐時(shí)間討論的許多話題都是與會(huì)議發(fā)言人的主題相關(guān)，辛格對(duì)于在一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)工作所蘊(yùn)含的挑戰(zhàn)和機(jī)遇的深刻剖析尤其受到人們的熱議。

辛格認(rèn)為，“你必須對(duì)生態(tài)系統(tǒng)做出貢獻(xiàn)。如果你只是不斷從中汲取價(jià)值，那么這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)將無(wú)法維持。但是你也必須從中獲得你應(yīng)有的利益。”