編者按：在今天快節(jié)奏和高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要的是能夠靈活地進(jìn)行變革以保持盈利并跟上進(jìn)度。成功地變革管理一直是一個(gè)重要的職場(chǎng)話題；在本文中，全球領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)威瑞森通訊、卡特彼勒公司、保誠集團(tuán)、沃爾瑪、好時(shí)有限公司和輝瑞的領(lǐng)導(dǎo)人和高管們將分享他們?yōu)槌晒Φ淖兏镞^程創(chuàng)造適當(dāng)條件的策略，以及幫助員工順利通過變革的策略。

當(dāng)你讀完本文時(shí)，iPhone6已經(jīng)上市，谷歌已經(jīng)重新發(fā)明了智臺(tái)手機(jī)；巴西將成為新的中國(guó)，美國(guó)將成為舊的中國(guó)……不管你從什么報(bào)紙或屏幕上看到這些，它們看起來都像是五分鐘前的古跡一樣。還有你的待辦事項(xiàng)列表，更像是一本待辦事項(xiàng)賬簿，不管你每天處理多少頁，你還是無法全部完成。

今天做生意和昨天一樣，都需要進(jìn)行變革管理，而且今天有更多的變革需要管理。當(dāng)接下來的五天看起來都很模糊時(shí)，你將如何開發(fā)一個(gè)五年計(jì)劃？現(xiàn)在市場(chǎng)演進(jìn)和革命的攪動(dòng)速度可能令人沮喪，但最壞的情況是對(duì)你的公司形成損害。你將有更多的決策需要制定但是犯錯(cuò)誤的余地更少，有更復(fù)雜信息但是處理它們的時(shí)間更少，有更多的競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者需求但是響應(yīng)他們的分鐘數(shù)更少，而且你不能把其中任何一個(gè)作為失敗的借口，因?yàn)檫@是很奢侈的，你必須為現(xiàn)在而不是為明天做好準(zhǔn)備。

在當(dāng)前快節(jié)奏的變革步伐中，當(dāng)您的企業(yè)轉(zhuǎn)變方向時(shí)，你的員工是否能準(zhǔn)備好呢？他們能輕松地從一種工作場(chǎng)所布置轉(zhuǎn)換到另一種工作場(chǎng)所布置嗎？能從一個(gè)業(yè)務(wù)功能轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)功能嗎？能從一個(gè)全球區(qū)域轉(zhuǎn)移到另一個(gè)全球區(qū)域嗎？

為了找到答案，我們咨詢了幾位在威瑞森通訊、卡特彼勒公司、沃爾瑪?shù)却笃髽I(yè)的變革管理、人才開發(fā)、學(xué)習(xí)、人力資源規(guī)劃和組織發(fā)展第一線工作的公司高層領(lǐng)導(dǎo)人，了解他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)今天令人眼花繚亂的變革。下面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多值得同情的事情，但是請(qǐng)做一個(gè)深呼吸，因?yàn)槟氵�會(huì)發(fā)現(xiàn)可以用于自己公司的各種觀點(diǎn)和建議，他們的回答跨越了變革管理的整個(gè)范圍。

最后，未來總是不確定的，下面將告訴您如何讓這些不確定變得少一些。

引發(fā)員工對(duì)企業(yè)使命的熱情

有一個(gè)誤解是，使變革變得困難的原因是工人的身份訓(xùn)練；實(shí)際上，確保員工進(jìn)行充分的心理轉(zhuǎn)變是我們面臨的最大挑戰(zhàn)。如果在你以前的全部生活中都從事一種工作，那么它將成為你個(gè)人身份的一部分�，F(xiàn)在，突然之間，你必須做一些新的事情，你會(huì)認(rèn)為：“等等，我不是一名工程師，這份新工作不是我應(yīng)該做的，這不是我曾經(jīng)看待自己的方式。”所以，管理變革并不是專注于培養(yǎng)人們的技術(shù)技能，而是幫助人們理解如何調(diào)整他們的個(gè)人身份。

在威瑞森通訊，我們尋找的是適應(yīng)性強(qiáng)的員工，他們必須有能力在我們的行業(yè)不斷變化的任何情況下生存，但是，最重要的是，我們尋找的員工需要理解我們對(duì)客戶的工作重點(diǎn)是我們的首要任務(wù)�？蛻舻男枰�、需求和利益瞬息萬變，我們尋找的員工需要能夠靈活地幫助服務(wù)于我們的客戶并適應(yīng)這些變化，以確保他們可能有最好的體驗(yàn)。一旦我們找到這樣的人，很明顯需要訓(xùn)練他們掌握新的技術(shù)技能；因?yàn)槲覀儞?dān)心他們?cè)��?jīng)有過此類經(jīng)驗(yàn)。我寧愿雇傭一個(gè)對(duì)我們把客戶放在第一位的使命和文化有熱情的人，而不是技術(shù)上非常強(qiáng)勁但可能不會(huì)有相同程度的熱情或承諾的人。

盡管如此，我們?nèi)匀灰�與時(shí)間安排進(jìn)行斗爭(zhēng)。我們?cè)诓粩嘧兓�的、快�?jié)奏的行業(yè)中工作，需要員工能夠靈活和快速地適應(yīng)我們空間中的任何事物，從新的產(chǎn)品和服務(wù)到新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在2014年8月可能非常合理的商業(yè)策略到2016年8月可能已經(jīng)不太合理了，而且由于環(huán)境的不斷變化，集中精力尋找長(zhǎng)期具備個(gè)性與激情還是短期具備合適“技能”的“合適的人”，對(duì)我們必須再次改變前的這次使用策略會(huì)大不相同。——威瑞森通訊變革執(zhí)行總監(jiān)LaurenChesley

利用專家網(wǎng)絡(luò)

卡特彼勒和其他許多公司一樣還沒有徹底地改造自己，但我們不得不適應(yīng)技術(shù)變革和消費(fèi)者的需求以保持我們的相關(guān)性。當(dāng)變革發(fā)生時(shí)，雖然我們并不總是能完全準(zhǔn)備好，但是我們的反應(yīng)還是相當(dāng)迅速的，其中就包括反思我們需要員工具備的技能。

以前，在他或她的整個(gè)職業(yè)生涯中，我們需要花費(fèi)幾十年時(shí)間才能把他們培養(yǎng)成為專家。

隨著我們所面對(duì)的世界變革步伐的加快以及我們?cè)谛屡d市場(chǎng)中的增長(zhǎng)，我們必須描繪出如何讓人們更快地熟悉學(xué)習(xí)曲線。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就在20年前，我們?cè)��?jīng)專注于深?yuàn)W的功能性專業(yè)知識(shí)。隨著我們進(jìn)入2001年到2010年的時(shí)間表，我們經(jīng)歷了顯著的增長(zhǎng)，而且有了更多的跨職能活動(dòng)，部分原因在于使領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)更廣泛的責(zé)任，另一部分原因在于我們傾心于幫助人們獲得豐富的經(jīng)驗(yàn)。

但是，在過去的幾年里，我們認(rèn)識(shí)到，我們的員工移動(dòng)太頻繁了，也許嘗試使員工獲得更多的經(jīng)驗(yàn)超過了企業(yè)或我們的客戶必需的程度。所以現(xiàn)在，只有他們的發(fā)展意圖有意義時(shí)，我們才跨職能移動(dòng)員工。

所以天平又?jǐn)[回到傾向于深?yuàn)W的專業(yè)知識(shí)，雖然這并不意味著我們期望我們的領(lǐng)導(dǎo)人一直是專家，但是優(yōu)秀的人知道如何利用他們的網(wǎng)絡(luò)，而不是試圖自己解決這些問題。——卡特彼勒公司員工和企業(yè)發(fā)展總監(jiān)BonnieFetch

通過模擬培訓(xùn)員工

為了準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)接下來的挑戰(zhàn)，我們必須增強(qiáng)與行業(yè)知識(shí)、溝通、商業(yè)同理心和領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的技能。這種軟性技能實(shí)際上很難教授，我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到教授這些技能必須與教授技術(shù)技能非常不同。它使我們調(diào)整了教學(xué)方法，可以通過角色扮演和模擬進(jìn)行教學(xué)，使我們現(xiàn)在教授這些技能的經(jīng)驗(yàn)更加豐富。

我們?cè)诘虑诖髮W(xué)開展這方面的教學(xué)工作，這是一家位于德克薩斯州西湖的造價(jià)3億美元的最先進(jìn)的學(xué)習(xí)中心。例如，當(dāng)某人晉升為經(jīng)理時(shí)，我們不是立即讓他投入到工作中去，而是會(huì)有一個(gè)為期一周的計(jì)劃，模擬他作為經(jīng)理每天的生活，這樣他可以得到具有實(shí)用性的指導(dǎo)。這種模擬方式能讓員工為即將擔(dān)任的工作做更好的準(zhǔn)備。——德勤服務(wù)公司專業(yè)技能發(fā)展中心總監(jiān)CraigGill

重新定義好決策

為了跟上變革的步伐，我們嘗試推動(dòng)智能冒險(xiǎn)方面的技能，也就是如何對(duì)不完全的信息做出明智的決定。為了做到這一點(diǎn)，我們不得不重新思考如何給予人們認(rèn)同。我們認(rèn)為通過正確的決策過程獎(jiǎng)勵(lì)和對(duì)人們進(jìn)行補(bǔ)償是更重要的，而不是嚴(yán)格地基于結(jié)果，因?yàn)楹玫臎Q策并不總是能有好的結(jié)果。

為了幫助人們做出更好的決策，我們通過各種方式對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，包括使用模擬類程序復(fù)制現(xiàn)實(shí)生活中的問題。這一切能確保我們?cè)诿看巫兏锴翱偸穷I(lǐng)先一步嗎？顯然不是，我們總是會(huì)遇到出其不意的事情，但是只要我們自己位于可能最好的道路上，我們就可以管理已知或可能已知的事情，我們將有更多的空間來處理真正使我們吃驚的事情。——Prudential人才管理副總裁KurtMetzger

識(shí)別無需進(jìn)行的變革

越來越快的變革速度使許多公司成為猶豫不決的受害者，其中的許多公司繼續(xù)做著同樣的事情，他們認(rèn)為問題會(huì)消失或無需為此操心。其他公司則被相反的問題所困擾：他們不認(rèn)為需要多快地做出決定或是否需要首先進(jìn)行變革。

外部變革的速度可能很快，但這并不一定意味著企業(yè)內(nèi)部也必須快速進(jìn)行變革。有時(shí)，你真的比你想象的有更多時(shí)間來做出決定。關(guān)鍵的是要依靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)；如果必須進(jìn)行一次主要的變革，那么你需要基于數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)它，而不是因?yàn)槟銓?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品感到驚慌失措。

如果企業(yè)過于頻繁地做出下意識(shí)的決定進(jìn)行重組或明顯地轉(zhuǎn)移責(zé)任，這樣通常很少能解決問題，卻會(huì)使他們變得更糟。像棋子一樣來回移動(dòng)棋盤上的人并畫上新的線線框框是一種二維的方法，可能不會(huì)解決任何你真正希望解決的問題。研究不斷表明，70%的變革努力失敗的原因主要是由于心態(tài)、態(tài)度和行為——軟性技能、人的因素。這就是為什么我們訓(xùn)練我們的經(jīng)理轉(zhuǎn)變心理狀態(tài)，以理解他們的員工的擔(dān)憂和想法。

同樣重要的是要了解什么時(shí)候不必堅(jiān)持進(jìn)行變革。一個(gè)很好的例子是在過去的幾年里，我們努力改變我們的美國(guó)商店中的許多事情（如分類），但是我們發(fā)現(xiàn)我們的客戶不喜歡其中的一些變化，所以我們很快又恢復(fù)成了以前的樣子。當(dāng)我們犯錯(cuò)誤時(shí)，我們會(huì)迅速地從中學(xué)習(xí)并在下一個(gè)步驟中加以使用，我們不抱怨事情沒有獲得成功。——沃爾瑪全球組織有效性副總裁CraigWilliams

投資于增強(qiáng)本地能力

如果企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)得太頻繁，那么就會(huì)出現(xiàn)一些事物會(huì)干擾他們，新的事物不一定適合他們的戰(zhàn)略框架，這樣就會(huì)出現(xiàn)潛在的干擾和更多不必要的內(nèi)部變革。

在好時(shí)公司，我們非常關(guān)注堅(jiān)持有條理增長(zhǎng)的策略。全球性增長(zhǎng)帶來了足夠多的挑戰(zhàn)，但是我們會(huì)堅(jiān)持到底而且不偏離我們的戰(zhàn)略計(jì)劃，盡量避免加劇困難。

例如，我們面臨的挑戰(zhàn)集中地圍繞在我們的全球擴(kuò)張上。在美國(guó)這樣一個(gè)成熟的市場(chǎng)中，我們有大量的經(jīng)驗(yàn)和可靠的信息、分析可以推動(dòng)我們做出80%的決策，領(lǐng)導(dǎo)人的直覺會(huì)推動(dòng)做出另外的20%。但是，當(dāng)我們進(jìn)入亞洲、非洲和中東等新興市場(chǎng)時(shí)，我們內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)不是那么強(qiáng)，而且缺乏數(shù)據(jù)，所以正好相反的是：我們不能再依賴于我們以前使用的可靠方法，我們需要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)并增強(qiáng)我們的能力。

一旦你想在數(shù)據(jù)和內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)都是現(xiàn)成的成熟市場(chǎng)以外進(jìn)行冒險(xiǎn)，你需要在增強(qiáng)本地能力和購買你可能沒有時(shí)間發(fā)展的能力之間找到平衡。因此，我們努力在雇傭和發(fā)展強(qiáng)調(diào)全球企業(yè)心態(tài)、交付結(jié)果的人與具有新奇和自適應(yīng)思想的人之間找到平衡。為了在全球市場(chǎng)中跟上或保持領(lǐng)先的變革步伐，關(guān)鍵是你需要投資于增強(qiáng)本地的能力，招聘和培養(yǎng)本地人才，這樣你就可以保持并獲得進(jìn)一步的增長(zhǎng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)你的策略。——好時(shí)有限公司全球人才和組織能力副總裁ShawnZimmerman

不再關(guān)注五年計(jì)劃

我們的一位高層領(lǐng)導(dǎo)人說現(xiàn)在不會(huì)有像往常一樣的業(yè)務(wù)，將來也永遠(yuǎn)不會(huì)有這種途徑允許你在年初和年底設(shè)置日程和預(yù)算并就這些目標(biāo)對(duì)你進(jìn)行評(píng)估。

繼續(xù)堅(jiān)持嚴(yán)格的年度目標(biāo)的年度績(jī)效周期的公司將會(huì)遇到問題。新的現(xiàn)實(shí)是，因?yàn)樽兏锼俣鹊募眲〖涌�，我們�(cè)谝荒曛行枰��?jì)劃、評(píng)估和修訂多次。這意味著我們不得不反思我們的績(jī)效管理過程，以允許持續(xù)編制文檔并在必要時(shí)更改目標(biāo)。

這同樣適用于整個(gè)公司，我正在不斷地改變我們的時(shí)間范圍；五年計(jì)劃的想法可能在幾年前有意義，但是現(xiàn)在計(jì)劃周期已經(jīng)大大縮短。這并不一定意味著我們做的事情有很大的不同，只是會(huì)更靈活，同時(shí)還要認(rèn)識(shí)到今天的計(jì)劃在幾個(gè)月后將會(huì)重新進(jìn)行評(píng)估。例如，我們?cè)��?jīng)計(jì)劃推出一門新的全球領(lǐng)導(dǎo)課程，但是我們把它推遲到最近宣布出售我們的一個(gè)主要部門之后，這樣我們可以對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行重新評(píng)估。

在這種變革的環(huán)境下做生意的關(guān)鍵是策略要非常清楚、目標(biāo)要非常靈活。至于真正地訓(xùn)練人們變得更靈活和更有適應(yīng)性，我們實(shí)際上在這里不這樣做。但是，我們一定會(huì)建立創(chuàng)新思維技能、專注于創(chuàng)造價(jià)值和推動(dòng)變革的開箱即用的技術(shù)。——麥格勞希爾集團(tuán)管理與組織發(fā)展副總裁HowardMarcus

解決文化沖突

直到去年年底，有些人認(rèn)為或希望行業(yè)和公司經(jīng)歷的變革和動(dòng)蕩是經(jīng)濟(jì)發(fā)展將會(huì)停滯的原因。就我個(gè)人而言，我經(jīng)歷了一次思想轉(zhuǎn)變，而不是等待變革的速度慢下來；我問自己：如果期望持續(xù)和更快的變革，我們?nèi)绾尾拍苓\(yùn)作得更好？很多答案涉及到我們的文化。

近年來，我們的戰(zhàn)略已經(jīng)從基于國(guó)家、區(qū)域或位置的領(lǐng)導(dǎo)力和層次結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移到更加專注于治療領(lǐng)域或疾病的矩陣業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)。這是一種遠(yuǎn)離直接命令和控制模型的文化轉(zhuǎn)變。事實(shí)上，在2010年我們有了新的CEO，我們做了一次完整的文化分析來確定我們是否需要采取措施來實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看我們是否有理想的去向。答案是否定的。

因此，我們一直致力于圍繞這個(gè)基于矩陣的模型改變我們的文化，而不是基于位置的模型。在某些情況下，這需要開發(fā)不同的技能組合來幫助員工了解如何在新框架內(nèi)操作。這不是要經(jīng)理過來進(jìn)行為期三天的課程培訓(xùn)，或是把活頁夾扔到在他們的桌子上并說，“這就是全部，現(xiàn)在你們可以走了，”我們傳播的是六至八個(gè)月的課程培訓(xùn)，主要專注的是關(guān)鍵業(yè)務(wù)概念、財(cái)務(wù)敏銳度和其他技能，目的是調(diào)整人們適應(yīng)新的架構(gòu)。——輝瑞全球?qū)W習(xí)和發(fā)展與戰(zhàn)略集成副總裁SunSunChung

解決特殊技能的特殊問題

我們經(jīng)常為了專業(yè)技術(shù)技能而雇傭員工，因?yàn)榭蛻粢�求深入目�?biāo)領(lǐng)域來增加價(jià)值，以解決他們的業(yè)務(wù)問題。所以挑戰(zhàn)就變?yōu)槿绾闻囵B(yǎng)這些缺乏適當(dāng)?shù)膶拸V視野、商業(yè)頭腦或“適合”的人。例如，現(xiàn)在我們擁有多個(gè)大型客戶項(xiàng)目，我們需要非常專業(yè)的科學(xué)技能，所以我們聘請(qǐng)了合適的人，但是項(xiàng)目結(jié)束后會(huì)發(fā)生什么？其中一些人不具備全面的專業(yè)知識(shí)的廣度和深度，無法重新加入我們的實(shí)踐中。

我們也會(huì)處理另一個(gè)極端的客戶。客戶的財(cái)務(wù)部門可能有500名員工，但是沒有人有專門的職能，這是非常低效的。你顯然不希望這樣，所以你仍然需要某種程度的專業(yè)化。但是如果你在一個(gè)方向鉆牛角尖太深，你也會(huì)遇到問題。

那么解決方案是什么呢？我看到很多客戶選擇靈活的合同工。當(dāng)他們需要具有某些技能的人時(shí)，他們就雇用這些人，但是不會(huì)把他們列入工資表中。這可能在某種程度上可行，但你不能只是外包30%的員工合同以及諸如此類的事情。

這些問題沒有完美的答案，只是說我們嘗試的雇傭要盡可能有底線、更可轉(zhuǎn)換、有人際關(guān)系管理和情商相關(guān)的特質(zhì)。我的觀點(diǎn)是，當(dāng)我們?yōu)橐淮涡〉募夹g(shù)裝配雇傭員工時(shí)需要非常小心，因?yàn)槌�非我們可以從一名工人身上獲得持續(xù)的長(zhǎng)期價(jià)值，否則我們將會(huì)出現(xiàn)問題。——畢馬威北美變革管理實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)EricBiegansky

采用三年規(guī)則

因?yàn)樽兏锊椒サ募涌�，人們�(cè)诤芏痰臅r(shí)間范圍內(nèi)將比以前接觸更多的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)你進(jìn)入快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體時(shí)，這種情況更加突出，人們接觸到的變革是在公司總部的四到五倍。我知道很多人覺得這令人沮喪，但我認(rèn)為這些都是積極的，這有助于促進(jìn)學(xué)習(xí)。當(dāng)然，現(xiàn)在很多事情更快地向我們撲過來，但是技術(shù)也可以促使這些事情更快地完成。

不過，每件事情都是一把雙刃劍。當(dāng)談到學(xué)習(xí)新技能或了解不同的業(yè)務(wù)功能時(shí)，平均而言，在一個(gè)職位上工作三年是一個(gè)很好的時(shí)間長(zhǎng)度，員工可以在繼續(xù)前進(jìn)之前做出有影響的成績(jī)。很多人希望早些離開，而另一些人則在他們的職位上呆得時(shí)間太久。例如，在一個(gè)職位上只工作18個(gè)月或一年的時(shí)間對(duì)你學(xué)習(xí)需要的東西是不夠的，我甚至不會(huì)把它視為寶貴的經(jīng)歷。——湯森路透多樣性與包容及學(xué)習(xí)與發(fā)展全球領(lǐng)導(dǎo)PatsyDoerr

原文經(jīng)TheConferenceBoard公司許可，摘自ConferenceBoardReview雜志2013年冬季號(hào)。TheConferenceBoard公司登記版權(quán)。GeoffreyBi譯。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。

作者VadimLiberman是ConferenceBoardReview雜志的資深編輯。