“15年來，和我同時創(chuàng)業(yè)的國內(nèi)軟件企業(yè)，99％已經(jīng)死掉了！”武愛斌不無惋惜地說。“但是我們朗坤卻勵精圖治，開發(fā)出LIEMS系統(tǒng)，成為SAP、甲骨文在重資產(chǎn)流程行業(yè)的有力挑戰(zhàn)者、主要競爭者和替代者。”

這個兩鬢微霜的平頭漢子站著像一棵樹，一棵從石縫中野蠻生長、在風(fēng)雪中直立挺拔的青松。他是南京朗坤軟件有限公司的創(chuàng)始人，江南水鄉(xiāng)的吳儂軟語并未沖淡這個齊魯大漢的血性，剛開始面對鏡頭，他有些許的不自在，但凝視的目光卻溫暖而堅(jiān)定。

作為國內(nèi)為數(shù)不多的涉足管理咨詢、自動化、信息化、通訊、地理信息系統(tǒng)、智能制造的智慧城市和智慧工廠的整體解決方案提供商，朗坤研發(fā)并實(shí)施了國內(nèi)核電整體解決方案并成為唯一獲準(zhǔn)運(yùn)用的本土軟件。其與國家電網(wǎng)合資成立的瑞中數(shù)據(jù)股份公司從事國家核高基項(xiàng)目，開發(fā)出替代進(jìn)口軟件的大型通用實(shí)時數(shù)據(jù)庫，每年至少為國家節(jié)約1億美金。

深耕電力行業(yè)14年之后，面對2013年全球經(jīng)濟(jì)低迷、工業(yè)產(chǎn)能過剩、行業(yè)增速放緩的嚴(yán)峻市場環(huán)境，朗坤卻交出一份非常炫目的成績單：全年新增合同額3個億，主營業(yè)務(wù)收入近2億元。近兩年來，每年實(shí)現(xiàn)增長50%。

然而，更令武愛斌自豪的卻是，這些年培養(yǎng)了數(shù)十位總經(jīng)理級的員工，培養(yǎng)了近百名軟件行業(yè)的資深專家和管理者，集結(jié)了一支軟件行業(yè)的“架子師”。

人才“淘金”

從大三實(shí)習(xí)至今，袁存發(fā)在朗坤工作5年了，跟他同時入職的30個大學(xué)生離開的極少。他初次見到武總是在公司聽職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)時，此后他不時吃到武總給研發(fā)部加班同事送來的水果和點(diǎn)心。去年底小袁升職為研發(fā)部經(jīng)理，他希望今后有機(jī)會讀在職MBA以提升自己的管理能力。小袁告訴記者，在朗坤他真的找到了那種家的感覺。

武愛斌

創(chuàng)業(yè)伊始的武愛斌并不了解人才對軟件企業(yè)發(fā)展的重要性，多次生存考驗(yàn)后，他開始思考如何為朗坤打造一條生生不息的人才供應(yīng)鏈。但目前國內(nèi)相關(guān)院校的軟件專業(yè)教學(xué)能力和水平跟企業(yè)的需求很難對接，武愛斌就從最熟悉的母校入手，逐步擴(kuò)展到其他高校，登門商討共同培養(yǎng)人才的良策。從2008年起，朗坤與武漢理工大學(xué)等高校共建“復(fù)合型人才”培養(yǎng)新模式，并成為共青團(tuán)中央指定的“青年就業(yè)創(chuàng)業(yè)見習(xí)基地”。通過一年一次的朗坤電子科技節(jié)、朗坤獎學(xué)金、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、見習(xí)基地的打造，從大一開始貼身關(guān)注與朗坤相近的所有專業(yè)學(xué)生動態(tài)，發(fā)現(xiàn)那些在技術(shù)、管理、營銷方面的優(yōu)秀種子選手加以定向培養(yǎng)，然后通過項(xiàng)目實(shí)踐和畢業(yè)論文選題等實(shí)戰(zhàn)環(huán)節(jié)，將優(yōu)秀學(xué)生選入朗坤，通過一對一導(dǎo)師培養(yǎng)+后備干部+期權(quán)激勵+朗坤終身榮譽(yù)員工評選等模式建立選、育、用、留的一套人才培養(yǎng)體系。

根據(jù)企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，朗坤建立了行業(yè)優(yōu)秀人才數(shù)據(jù)庫，對看中的高級人才進(jìn)行長達(dá)3~5年的跟蹤，對其工作情況、性格特性、價值觀等方面深入了解，在關(guān)鍵時刻才能及時“抓住”這些符合企業(yè)發(fā)展需求的行業(yè)精英。

“空降”軟著陸

在朗坤工作十多年的市場營銷經(jīng)理劉勝蘭眼里，老板武愛斌是一個性情中人，急起來就會罵人，跟員工談問題時一針見血、不留情面，經(jīng)常把問題極致化，但處罰時卻把板子高高舉起，輕輕打下。

這兩年公司業(yè)務(wù)不斷上新臺階，引進(jìn)的外來中高層人才數(shù)量也成倍增加。在外企做過五年銷售的武愛斌，對下屬的培養(yǎng)有自己一套獨(dú)特的用人理論，他認(rèn)為，只有能把信封和信件裝對了的人才能去送信。對于“空降兵”，他總是一點(diǎn)一點(diǎn)放權(quán)，把風(fēng)險控制好。“空降兵”在入職前要提前學(xué)習(xí)各種崗位所需的知識和技能，入職后先被安排在非本崗上實(shí)習(xí)，在相對寬松的環(huán)境中、多角度視野看待本職，武總解釋說，“就像站在月球看地球、站在美國看中國那樣培養(yǎng)他們的全局視野”。

“空降兵”們發(fā)現(xiàn)，跟武總相處有一個周期，前三個月是蜜月期，他們手頭沒有多少具體工作，武總在他們面前也盡情展示出他風(fēng)趣幽默的一面，彼此相處得輕松愉快；之后就進(jìn)入艱難的磨合期，武總念起“緊箍咒”，用新任務(wù)不斷地“拉練”他們的能力，在不斷挑刺中試探其底線和潛力。一年后，大部分“空降兵”進(jìn)入穩(wěn)定期，“軟著陸”到適合的崗位，也有部分不適應(yīng)者選擇離開。

軟件行業(yè)勇于試錯才能不斷創(chuàng)新，在公司中，武愛斌總是鼓勵大家試錯，但反對犯同樣的錯誤。他敢于壓擔(dān)子給各級管理者，然后讓上一級領(lǐng)導(dǎo)幫他們挑好擔(dān)子。對于確定培養(yǎng)的中高層管理人員，武愛斌安排他們在不同部門進(jìn)行輪崗一兩年，直接負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)，幫助他們?nèi)�面了解公司產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、項(xiàng)目實(shí)施、運(yùn)營管理等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。武愛斌強(qiáng)制要求，新入職的大學(xué)生必須進(jìn)行6個月輪崗，主管提拔的前提必須有至少3個崗位的任職經(jīng)歷。正是在這種近乎嚴(yán)苛的制度下，朗坤打造出一條完整的人才供血機(jī)制，當(dāng)企業(yè)高速發(fā)展時，這些被注入朗坤特殊DNA的人，才能為這架“軟件高鐵”提供源源不斷的動力。

高管讀書會、頭腦風(fēng)暴、總裁微信平臺、總裁之聲成為武愛斌跟不同層級員工溝通的渠道，每年朗坤都有MBA和EMBA的培養(yǎng)計劃。近幾年來，朗坤員工的平均流失率約在10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。南京市高級人才市場一位負(fù)責(zé)人曾公開表示，在南京IT領(lǐng)域，從朗坤跳槽的員工基本是“免檢”的。

運(yùn)營管控“平臺”化

優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品需要專業(yè)高效的項(xiàng)目實(shí)施才能發(fā)揮最大的價值。作為軟件行家，武愛斌組織員工自主開發(fā)的企業(yè)運(yùn)營管控平臺顛覆了傳統(tǒng)ERP軟件，通過底層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一設(shè)計，成功地將市場、銷售、研發(fā)、項(xiàng)目實(shí)施、售后服務(wù)和人財物職能部門的業(yè)務(wù)鏈全部貫通。每個員工每月都有績效排名，績效考核和業(yè)務(wù)完全一體化，系統(tǒng)自動打分。員工不僅看到自己的績效分、失分點(diǎn)和原因，更可以看到前后左右的績效分和失分點(diǎn)，既看到周/月的工作任務(wù)分解單，也看到實(shí)際完成的結(jié)果，真正做到心服口服。

武愛斌還鼓勵全員共建知識、全員分享知識的文化，讓所有的員工無論何時何地在同一個工作標(biāo)準(zhǔn)和平臺上工作。

朗坤將項(xiàng)目實(shí)施流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，然后對標(biāo)考核。軟件研發(fā)人員在行業(yè)里有個雅號叫“IT民工”，武愛斌告訴記者，“其實(shí)軟件研發(fā)人員的工作、學(xué)習(xí)和生活早已融為一體，除了睡覺就是工作，很辛苦，他們已沒有彈性工作的概念。”為了激發(fā)大家的積極性，武愛斌提出一個大膽的舉措，在質(zhì)量進(jìn)度工期達(dá)標(biāo)內(nèi)部嚴(yán)格評審的情況下，將節(jié)省的費(fèi)用和項(xiàng)目組對分；同時在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，通過不同開發(fā)小組之間進(jìn)行競賽和比拼，有效提高整體效率和業(yè)績。

強(qiáng)將策略

2013年11月22日，青島中石化東黃輸油管道泄漏爆炸，造成共62人死亡、136人受傷的重大安全生產(chǎn)事故，令“城市地下管線安全問題”進(jìn)入公眾視野。其實(shí)，早在4年前南京棲霞區(qū)一個拆遷作業(yè)現(xiàn)場，因施工挖斷了丙烯管道造成丙烯泄露引發(fā)地下管線爆炸，造成一起重大的“7.28”安全生產(chǎn)事故，引起南京市領(lǐng)導(dǎo)高度重視，專門成立了地下管線信息化管理中心領(lǐng)導(dǎo)小組。如何“馴服”地下管線這只“老虎”就成為武愛斌關(guān)注的課題，朗坤參與了地下管線信息化管理中心數(shù)據(jù)管理平臺的開發(fā)，經(jīng)過三年的市場鋪墊，目前“智慧城市地下管線”業(yè)務(wù)已經(jīng)成為朗坤新的利潤增長點(diǎn)。

跨過億元大關(guān)后，朗坤需要一種新機(jī)制來應(yīng)對快速擴(kuò)張的挑戰(zhàn)，武愛斌開始搭建“架子師”模式。“架子師”最早見前蘇聯(lián)的軍隊(duì)建制，是一種“虛擬團(tuán)隊(duì)”管理模式，但和華為的“上校團(tuán)長”不同，“架子師”是人力資源成本意識的具體表現(xiàn)，更強(qiáng)調(diào)對有限資源的高效利用。它打破了組織的界線，大量利用外部人力資源，減少內(nèi)部人員數(shù)量，同時精簡機(jī)構(gòu)，在順利完成工作任務(wù)的同時有效降低管理成本。

“架子師”是朗坤的強(qiáng)將策略，項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干通過合作模式、利益捆綁的紐帶，將基礎(chǔ)員工放在外圍，戰(zhàn)時經(jīng)過短暫的強(qiáng)化訓(xùn)練即可上場作戰(zhàn)。就這樣，朗坤通過產(chǎn)業(yè)資本整合，服務(wù)行業(yè)和大客戶；通過技術(shù)整合，為客戶提供一站式整體解決方案；通過產(chǎn)品和資源的整合，在各行業(yè)各區(qū)域建立“Qiang手+技術(shù)專家+跑龍?zhí)?rdquo;的營銷模式，迅速占領(lǐng)市場。

極目遠(yuǎn)眺，武愛斌沉思片刻說，“跟世界最頂尖的軟件企業(yè)相比，中國軟件企業(yè)還缺少頂尖的系統(tǒng)架構(gòu)師，重功能而少體系性設(shè)計，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，缺少大項(xiàng)目和重點(diǎn)工程的錘煉。”他堅(jiān)信，只要政府按市場規(guī)律辦事，從戰(zhàn)略發(fā)展高度對軟件行業(yè)適度鼓勵創(chuàng)新和扶持，未來十年，中國的軟件航母一定會出現(xiàn)！