企業(yè)喜歡宣揚(yáng)員工是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大源泉的觀(guān)點(diǎn)，然而，令人吃驚的現(xiàn)實(shí)是：在面對(duì)如何發(fā)現(xiàn)、激勵(lì)和留住員工的挑戰(zhàn)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)還是像十年前一樣缺乏準(zhǔn)備。

人們普遍認(rèn)為，為解決這一問(wèn)題而進(jìn)行的代價(jià)高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)高管更覺(jué)灰心喪氣。過(guò)去十年間，企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進(jìn)行了大量投入，人才問(wèn)題已無(wú)可爭(zhēng)辯地提高了其在董事會(huì)議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱(chēng)道，且勢(shì)在必行，但企業(yè)還做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪費(fèi)了資源。太多的企業(yè)仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而不是將其視為長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中一個(gè)不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關(guān)注，并且投入充沛的資源。

為了成功地管理人才，企業(yè)高管必須認(rèn)識(shí)到：人才戰(zhàn)略不能僅僅只關(guān)注績(jī)優(yōu)者；不同性別、年齡和國(guó)籍的員工是出于不同的原因?yàn)槟臣移髽I(yè)工作（并繼續(xù)留任）；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵(lì)，以制定出有效的解決方案。只有高管們有了這樣的認(rèn)識(shí)，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心確立起自己的地位。

三個(gè)外部因素——人口狀況的變化、全球化和知識(shí)型雇員的增加——正迫使企業(yè)更加重視人才。然而，挑戰(zhàn)并不只是來(lái)自于外部；企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題也使得情況惡化。

內(nèi)在敵人

企業(yè)高管目前遇到的人才問(wèn)題在很大程度上應(yīng)歸咎于他們自己。的確，對(duì)于短期業(yè)績(jī)的偏重在很大程度上應(yīng)由股東和投資分析師們負(fù)責(zé)，但管理人員往往是以被動(dòng)反應(yīng)的方式對(duì)待人才——比如，只有當(dāng)新產(chǎn)品銷(xiāo)量猛增時(shí)才去招募更多的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人員。由于對(duì)人才這種無(wú)形資產(chǎn)的投資被視為費(fèi)用而不是資本，管理人員可能會(huì)通過(guò)削減用于人員開(kāi)發(fā)上的可支配支出來(lái)提高短期收益。這一趨勢(shì)可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來(lái)更大業(yè)績(jī)壓力，而更大的業(yè)績(jī)壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績(jī)上。

當(dāng)企業(yè)確實(shí)把人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)，它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，而忽視大多數(shù)障礙所在之處——人們的頭腦。一位金融服務(wù)高管指出：“思維習(xí)慣才是人才管理的真正障礙。”

人力資源部門(mén)日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無(wú)補(bǔ)。我們的調(diào)查證實(shí)了人力資源部門(mén)影響日益下降的觀(guān)點(diǎn)。接受我們?cè)L談的企業(yè)高管批評(píng)人力資源專(zhuān)業(yè)人員缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)，認(rèn)為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開(kāi)展工作，而不是去解決人才戰(zhàn)略和勞動(dòng)力規(guī)劃等長(zhǎng)期問(wèn)題。正如一位人力資源總監(jiān)所言，企業(yè)高管“不認(rèn)為我們擁有業(yè)務(wù)知識(shí)，足以提供任何有價(jià)值的洞見(jiàn)。我們按別人的要求做許多事情，他們并不把人力資源視為一個(gè)專(zhuān)業(yè)。”

更清楚地思考人才管理

用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，我們過(guò)去十年的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應(yīng)。人口狀況、全球化和知識(shí)型工作的特點(diǎn)都構(gòu)成了長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)，它們進(jìn)一步支持了我們的主張，即企業(yè)應(yīng)把勞動(dòng)力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心位置，高管們應(yīng)在這些問(wèn)題上投入更多時(shí)間。我們已經(jīng)在我們認(rèn)為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更大影響的三個(gè)重要領(lǐng)域擴(kuò)展了對(duì)于人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的思考。

針對(duì)各個(gè)層次的人才

十年前，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)調(diào)查為強(qiáng)調(diào)招募和留住企業(yè)的A類(lèi)員工（業(yè)績(jī)最優(yōu)的20%左右的管理人員）提供了強(qiáng)有力的依據(jù)。當(dāng)時(shí)我們的研究顯示，這些績(jī)優(yōu)者改善運(yùn)營(yíng)效率和提高銷(xiāo)售與利潤(rùn)的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績(jī)優(yōu)者的薪酬應(yīng)比一般人高出40%。

頂尖人才對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響并沒(méi)有減少，但是今天更加明顯的一點(diǎn)在于，企業(yè)無(wú)法承受因忽視其他員工的貢獻(xiàn)而付出的代價(jià)（相當(dāng)重要的原因是知識(shí)型工作的擴(kuò)展）。對(duì)社會(huì)資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類(lèi)員工的充滿(mǎn)活力的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中工作才會(huì)更高效。當(dāng)這樣的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)缺失或隔絕時(shí)，業(yè)績(jī)也會(huì)受損。我們的經(jīng)驗(yàn)甚至顯示，強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)有助于留住變化無(wú)常的Y一代年輕專(zhuān)業(yè)人員。

因此，企業(yè)必須滿(mǎn)足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚(yáng)的群體——一線(xiàn)員工、技術(shù)專(zhuān)家乃至間接員工（如：為供應(yīng)商、承包商和合資伙伴工作的員工）——對(duì)企業(yè)的總體成功來(lái)說(shuō)往往與A類(lèi)員工一樣至關(guān)重要。經(jīng)驗(yàn)表明，僅關(guān)注績(jī)優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進(jìn)而損害企業(yè)的總體業(yè)績(jī)。

一個(gè)更為包容的方法，是把員工隊(duì)伍視為由多個(gè)積極創(chuàng)造或運(yùn)用知識(shí)的人才群體組成的一個(gè)集合體。我們知道的一家企業(yè)，就向其在運(yùn)營(yíng)中所依靠的當(dāng)?shù)睾腺Y伙伴的員工提供與自己的員工相同的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。通過(guò)這種方式，該企業(yè)確保了整個(gè)員工隊(duì)伍的業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)期水平。

在中國(guó)，花旗集團(tuán)、通用電氣和匯豐銀行這樣的跨國(guó)公司必須與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)激烈爭(zhēng)奪人才，它們度身定制員工價(jià)值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進(jìn)行學(xué)習(xí)等的機(jī)會(huì)。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時(shí)具有說(shuō)服力，而且對(duì)許多人來(lái)說(shuō)也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。

更有針對(duì)性的職涯道路還能在新人才的爭(zhēng)奪中帶來(lái)好處。如石油服務(wù)集團(tuán)斯倫貝謝引進(jìn)了一個(gè)被證明在技術(shù)界有較強(qiáng)激勵(lì)作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級(jí)經(jīng)理相當(dāng)?shù)男匠辏�以及參與制定研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作日程的機(jī)會(huì)。對(duì)這些技術(shù)專(zhuān)家的業(yè)績(jī)是由高級(jí)技術(shù)人員而不是部門(mén)經(jīng)理來(lái)進(jìn)行考核。此外，通過(guò)引入適應(yīng)流動(dòng)性和其他生活周期需要的靈活的工作方式，斯倫貝謝在石油勘探和生產(chǎn)行業(yè)成為了女性工程師的主要招聘公司之一。

強(qiáng)化人力資源部門(mén)

十年前，人力資源專(zhuān)業(yè)人員主要專(zhuān)注于制定和管理標(biāo)準(zhǔn)流程，特別是招聘、培訓(xùn)、薪酬和業(yè)績(jī)管理。我們那時(shí)和現(xiàn)在都認(rèn)為，人力資源部門(mén)應(yīng)該維持其對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務(wù)單元的部門(mén)經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門(mén)能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的人才戰(zhàn)略：例如，企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應(yīng)該擁有什么技能？

不幸的是，人力資源高管的可信度和影響力在過(guò)去十年間出現(xiàn)下降，該職能部門(mén)也未能建立起許多關(guān)鍵的能力。我們的調(diào)查顯示，58%的部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為，人力資源部門(mén)缺乏必要的能力去制定符合企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的人才戰(zhàn)略，但在我們的訪(fǎng)談中，只有25%的人力資源專(zhuān)業(yè)人員認(rèn)同這一觀(guān)點(diǎn)。

本著同樣的精神，人力資源部門(mén)需要更好地了解員工細(xì)分和內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價(jià)值主張。例如，西南航空公司的人力資源經(jīng)理就利用這些技能，將其聯(lián)系的一線(xiàn)員工視為內(nèi)部客戶(hù)，像公司的營(yíng)銷(xiāo)人員研究外部客戶(hù)一樣積極地研究那些員工的需求和偏好。

最后，人力資源總監(jiān)應(yīng)該掌握更為深厚的業(yè)務(wù)知識(shí)。例如，在寶潔公司，人們希望有抱負(fù)的人力資源經(jīng)理要么到一家工廠(chǎng)任職，要么隨某位大客戶(hù)經(jīng)理一起工作，以了解業(yè)務(wù)單元的實(shí)際情況，獲得業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的信任�？煽诳蓸�(lè)公司讓績(jī)優(yōu)的部門(mén)經(jīng)理輪崗到人力資源部門(mén)任職兩三年，以培養(yǎng)人力資源專(zhuān)業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能，使人力資源部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)單元而言更為可信。

隨著人口狀況、宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面日益加劇的變化使得企業(yè)面臨的壓力加大，企業(yè)需要將人才管理視為一項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，企業(yè)高管必須投入大量時(shí)間制定能吸引、激勵(lì)和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個(gè)戰(zhàn)略能培養(yǎng)各個(gè)層面的人才，并且強(qiáng)化人力資源部門(mén)的作用和能力，那么，這個(gè)戰(zhàn)略就成功了。

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