編者按：

本刊2004年2月號的《績效管理“基本法”》一文指出：績效管理的總則是，把績效指標和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動態(tài)管理。本文則進一步闡明，“人”的因素是績效管理與戰(zhàn)略掛鉤的關鍵——有效的績效管理體系能夠指導員工的行為、激發(fā)他們的進取心，而員工是企業(yè)戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者。在塑造以績效為驅動的組織的五大關鍵要素當中，企業(yè)最容易在兩個環(huán)節(jié)上犯錯誤，即“傳達目標”和“獎勵員工”。

很多公司都不太關心自己的員工正在做些什么，這意味著它們對自身的前進方向茫然無知。它們沒有將組織的目標與員工日常所從事的活動有效地聯(lián)結起來，也沒有將員工的薪酬與他們的工作業(yè)績掛鉤。不過，有越來越多的高層管理人員開始意識到，企業(yè)必須加強員工薪酬及其績效表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，只是大多數(shù)公司還沒有找到如何加強這種聯(lián)系的辦法。其實，企業(yè)績效管理（BPM）這類解決辦法正是其中的關鍵所在。

究其根本，績效管理的目的是為了激勵所有人齊心協(xié)力地執(zhí)行組織的戰(zhàn)略-包括企業(yè)的雇員、合作伙伴、供應商、代|理商以及企業(yè)內(nèi)外的其他人。不過，根據(jù)平衡計分卡協(xié)會的卡普蘭（RobertKaplan）與諾頓（DavidNorton）所做的調(diào)研，大部分公司在戰(zhàn)略的執(zhí)行上不力。另外，該研究發(fā)現(xiàn)，平均只有5%的人理解所在公司的戰(zhàn)略；只有25%的管理人員制定了相應的激勵措施，促進組織戰(zhàn)略的成功執(zhí)行；有85%的高管團隊每月僅花不到一個小時的時間討論戰(zhàn)略；有60%的組織未能將公司的預算與戰(zhàn)略掛上鉤。

行業(yè)調(diào)查顯示，實施了績效管理辦法的公司很快便能獲取投資回報，并且超越競爭對手。這是因為它們把個人的活動與組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，并最終提高了組織的整體績效。

有兩大環(huán)節(jié)總被忽略

要將公司改造為以績效為驅動的企業(yè)，你必須完成以下各項任務（參見副欄《績效管理五要素》）：

●協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)組織各個業(yè)務單元的目標及資源。

●傳達。向所有參與公司業(yè)務運營的人傳達這些目標，并管理他們的績效。

●獎勵。獎勵績效出色的員工。

●了解。根據(jù)實時信息，了解組織及每個員工的績效。

●優(yōu)化。借助管理模型與分析方法，優(yōu)化戰(zhàn)略的執(zhí)行。

績效管理不僅需要考慮到整個組織的情況，還需要考慮在員工個人績效、部門績效及公司績效之間存在的密不可分的聯(lián)系。

一個有效的績效管理辦法框架必須具備以上五個關鍵組成部分。不過，大多數(shù)尋求經(jīng)營業(yè)績改善的公司都將注意力集中在“協(xié)調(diào)目標，了解績效，優(yōu)化執(zhí)行”這三個步驟上，因為它們對全公司績效的影響是最明顯的，結果，往往把“傳達目標，獎勵員工”忽視了。而這兩步才是指導員工行為，使其與組織戰(zhàn)略掛鉤的激勵因素。

尋求經(jīng)營業(yè)績改善的公司都必須綜合實施績效管理的這五大關鍵組成部分（協(xié)調(diào)目標、傳達目標、獎勵績效、了解績效以及優(yōu)化執(zhí)行），方才能夠真正有所成就。

缺失之一：傳達

大多數(shù)有關“績效管理”和“績效評估措施”的討論都是圍繞組織績效展開的。在這類討論中，人們最常遺忘的話題之一是：企業(yè)要將組織的目標與員工個人的活動及目標緊密掛鉤，實際需要哪些績效評估工具、方法以及流程。

傳達戰(zhàn)略目標。要將員工與組織的目標聯(lián)系在一起，你必須將組織各個實體的戰(zhàn)略目標層層傳達給所有的員工。你應該給每個人設定特定的工作目標，使之為公司的戰(zhàn)略目標提供支持。員工必須清楚公司希望自己做些什么，他們的績效將如何評估，他們的工作表現(xiàn)將如何幫助公司實現(xiàn)高層次的目標。另外，還要權衡每個目標的重要性，這樣員工就知道應該將精力集中在哪些地方。

市場風云變幻莫測，每年或每半年設定一次目標，還遠遠跟不上這種變化的步伐。要使組織的目標最能適應市場變化的情況，就必須每季設定一次，并對之進行評估。

通過定期設定目標并將之層層傳達給組織里的每一個人，企業(yè)管理層可以將員工的注意力集中在那些直接與組織戰(zhàn)略相關的活動上，從而提高員工隊伍的生產(chǎn)力。這樣做還有助于確保全體員工了解他們的工作是如何與公司的戰(zhàn)略掛鉤的，有助于在必要的情況下迅速改變戰(zhàn)略方向及員工行為，從而在競爭中脫穎而出。

建立量才而用的資源配置流程。要取得理想的經(jīng)營成果，企業(yè)還必須有意識地把員工分派到組織中面臨發(fā)展機會的業(yè)務單元。商業(yè)機會通常會在組織的戰(zhàn)略目標中反映出來，所以，當你安排員工去做最需要他參與的工作時，他就能為公司的戰(zhàn)略貢獻自身最大的價值。如果企業(yè)不能做到人盡其材，對于銷售部門來說，這就意味著營收增長機會的喪失；對于其他部門來說，則意味著資源的浪費或者成本的增加。

銷售團隊的工作主要是為企業(yè)發(fā)現(xiàn)并抓住業(yè)務機會。所以，以績效為驅動的銷售團隊的領導者必須為銷售人員劃定銷售轄區(qū)，指定他所負責的客戶或潛在客戶。要做到這一點，他們必須為每個銷售區(qū)域的市場潛力制定一個對標，了解面對如此潛力的市場，銷售人員需付出多大的努力才能拿下，然后再讓銷售經(jīng)理根據(jù)當?shù)氐木唧w情況做出調(diào)整。

在組織的其他部門，企業(yè)可以通過各種不同的方式，給員工安排與其能力相匹配的工作。生產(chǎn)型企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要調(diào)配工人，專業(yè)的服務型公司會根據(jù)項目的內(nèi)容分派不同的咨詢師去跟進，制藥公司以及高科技公司會讓它們的專業(yè)研發(fā)人員進行一些新的具有光明前景的項目的研究。

標準化的資源調(diào)配流程不但能夠提高員工隊伍的生產(chǎn)力，還可以改善他們的工作滿意度。通過給每個銷售區(qū)域配備最適宜的銷售資源，這一流程能夠最大限度地把握銷售額和營收增長的機會。把最適當?shù)馁Y源配備給最適當?shù)膯T工能幫助企業(yè)降低成本。

設定工作指標。有了一個好的資源調(diào)配流程后，要使人員的生產(chǎn)力最大化，接下來要做的是設定工作指標。指標一定要設定得恰當，才不會讓員工覺得指標設定得不公平、難以達成或者令人信心全無。雖然很多人都覺得指標這類東西只適合于銷售人員，其實對于組織里的其他員工，也可以用指標來為他們設定有效的績效目標。指標是數(shù)字化的工作目標，既可以用絕對數(shù)，也可以用整體目標的百分比來表示，不管評估的尺度是營收、利潤，還是新增的客戶數(shù)，或者經(jīng)營活動的其他計量單位。

對銷售團隊而言，一個有效的指標設定流程應該是利用眾多數(shù)學方法（類似于用來決定銷售轄區(qū)資源配置的那些方法）中的一種，將公司的銷售目標層層傳達給銷售隊伍中的每一個人，并且允許銷售經(jīng)理根據(jù)當?shù)氐那闆r做出調(diào)整。為組織其他人員設定的指標可以是該員工處理的呼叫電話數(shù)（以呼叫中心為例），生產(chǎn)的無缺陷部件數(shù)（以生產(chǎn)型企業(yè)為例），或完成的咨詢服務次數(shù)（以金融服務公司為例）。

有效的員工工作指標可以幫助企業(yè)通過給員工設定數(shù)字化的工作目標，提升員工的生產(chǎn)力-前提是員工的薪酬與該生產(chǎn)目標掛鉤。由于指標是可以隨時調(diào)整的，公司就能根據(jù)市場變化的情況或外部事件快速做出反應。

評估員工績效。企業(yè)要想提高員工的生產(chǎn)力、成為以績效為驅動的組織，就必須為員工設下具體的工作目標。不過，在員工實現(xiàn)他們的目標，并進一步提高生產(chǎn)力之前，他們還需要具備很多能力，以便最出色地完成自己的工作。所以，公司的經(jīng)理人員應該明確規(guī)定組織中各個職位的上崗要求，即從事這一工作的員工必須具備的能力，同時制定客觀的標準去評估員工的能力水平。然后，確立一個連貫的、標準化的員工績效評估流程，利用來自員工的同事、上級、下級甚至客戶以及合作伙伴的反饋，評估每個員工的績效。

正如目標的設定應該每季進行一次，員工績效評估同樣應該每季進行一次。這可以確保存在績效問題的員工能夠迅速收到有效的反饋，從而改變他們的行為。定期、客觀地評估員工的工作績效，不但可以提高員工的團隊合作精神，在整個組織灌輸一種一致的企業(yè)文化，還能降低勞動力成本。

通過培訓來提高員工技能。當你發(fā)現(xiàn)員工的技能存在不足時，你要決定給他們提供什么樣的培訓，以彌合這種差距，員工必須知道如何跟蹤了解培訓的成效。如果企業(yè)知道如何評估員工技能-更重要的是，如何提高員工技能，這將成為公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢。企業(yè)在培訓方面的一般需求通�？梢酝ㄟ^企業(yè)學習解決方案（ELS）來滿足，包括銷售人員培訓、客戶培訓以及企業(yè)大學等。如果有可能的話，這類工具還可以通過在一種實際的工作環(huán)境下給員工提供培訓，幫助他們“按需”學習。學習管理系統(tǒng)（LMS）以及在線學習系統(tǒng)似乎開始做到了這一點。

通過以一種標準化的方式評估員工能力、安排培訓活動，公司可以確保員工具備成功所必需的技能與專業(yè)能力，進而提高他們的生產(chǎn)力。另外，員工培訓系統(tǒng)的標準化有助于公司根據(jù)戰(zhàn)略的轉變調(diào)整員工的技能，并削減成本。

缺失之二：獎勵

面對由于政府審查力度的加大而產(chǎn)生的壓力，公司開始主動評估組織的整體績效。然而同時，很多企業(yè)都沒有實施用以傳遞組織戰(zhàn)略目標的流程，也沒有實施定期評估員工個人績效的流程（根據(jù)員工完成工作目標的程度，以及所展示的個人技能及企業(yè)文化價值來評估其績效）。另外，員工也看不到當他們根據(jù)公司的戰(zhàn)略調(diào)整自己的行為時，能得到哪些直接的獎勵。

評估組織績效和個人績效。要將員工個人的薪酬與工作業(yè)績掛鉤，公司必須了解組織和員工隊伍（包括公司每一個人以及公司內(nèi)外的團隊）的績效表現(xiàn)。通過持續(xù)不斷地評估員工個人及整個組織的績效，你能在公司灌輸一種責任感。在一套公認的績效標準的基礎上進行員工績效的評估，可以建立以績效為驅動的企業(yè)文化，讓公司領導人對運營狀況有更清晰的了解，并幫助經(jīng)理人員搶在問題影響到公司戰(zhàn)略執(zhí)行之前把它們解決掉。通過定期與每一個員工溝通績效評估結果，標準化的績效評估流程還可以提高員工隊伍的生產(chǎn)力。

將個人績效與個人收入掛鉤。很多管理團隊在給下屬指派好工作目標后，會評估其目標實現(xiàn)情況，鑒定其工作能力，并開始借助所得的數(shù)據(jù)更加有效地管理公司。如果你希望看到真正出色的績效結果，就必須將員工的工作表現(xiàn)與其收入掛鉤。

大多數(shù)公司總是試圖自己來設計某種既費時費力、又容易出錯的僵化的管理體系，將員工的績效與薪酬掛上鉤。結果可想而知：員工績效達不到最佳，公司所制定的戰(zhàn)略以及激勵性的薪酬計劃無法促成期望的員工行為的形成。

當員工交付出公司期望的工作成果時，如果公司能夠直接給予他獎勵，這將有助于打造出一個以績效為驅動的組織。將薪酬與績效掛鉤可以為企業(yè)帶來諸多益處。公司可以通過實施最新的“按績效定薪酬”的計劃，管理員工的行為，從而迅速應市場變化而動。它們還能借此改善員工對工作的滿意度，并且通過明確公司對員工的期望值，明確獎勵機制，留住出色的員工。

以績效為驅動的基本條件

大多數(shù)公司都沒有具備成為真正的以績效為驅動的組織的條件。有的企業(yè)可能缺少一種勇于冒險的企業(yè)文化，有些企業(yè)則害怕承擔責任。促使企業(yè)的績效管理措施取得成功的因素有很多，不過，對于剛開始采取相應的流程、以期成為以績效為驅動的組織的公司而言，它們必須具備以下三大基本的成功因素：一是高層必須致力于進行企業(yè)文化的變革；二是員工薪酬必須與其工作目標的實現(xiàn)掛鉤；三是公司必須具備相應的軟件，把績效管理包含的理念落到實處。

確保高層的投入。打造一個以績效為驅動的組織，歸根結底是企業(yè)文化層面的事。員工必須敢于面對風險，愿意為實現(xiàn)目標而努力去爭取實實在在的進展，并且要對自己實現(xiàn)目標的能力有著清醒的認識。文化變革是一項大工程，要求企業(yè)最高層百分百地投入其中，并且要盡心盡力地宣講，提供有效的領導。因此，企業(yè)高級管理層必須完全接受績效管理的理念，致力于推動它的執(zhí)行，支持組織每個層級所采取的績效管理措施。另外，還必須定期與員工、利益相關者、流程管理者、客戶、供應商以及合作伙伴溝通，從而可以進一步強調(diào)這些理念。

薪酬與工作成績掛鉤。雖然良好的溝通對于成功必不可少，但要確保績效管理戰(zhàn)略的成功實施，這還不夠。企業(yè)在實施績效管理辦法時，常常遺漏的一個環(huán)節(jié)是：薪酬激勵機制不能成功地促成一些重要實踐被全組織的員工所接受。當員工看到自己的行為對薪酬存在直接影響時，他們就會努力改進不佳的行為。只有當這種與金錢掛鉤的關系形成時，績效管理系統(tǒng)才能真正發(fā)揮潛力。

利用相應的軟件來實施績效管理的理念。如果組織依賴于人工操作的流程，或者以五花八門的格式保存數(shù)據(jù)，或者在不同的部門和業(yè)務單元應用不同的系統(tǒng)，那么它可能無法成功實施績效管理項目。要成為一個真正以績效為驅動的組織，公司需要具備一個有效的軟件系統(tǒng)，使眾多與績效管理相關的綜合流程實現(xiàn)自動化。

績效管理戰(zhàn)略為企業(yè)提供了一個標準化的框架，可以用來組織、分派、評估和監(jiān)控所有的目標。這一框架迫使公司系統(tǒng)地規(guī)劃、執(zhí)行以及評估業(yè)務成果，這樣做可以保證成功的企業(yè)繼續(xù)保持它們的競爭優(yōu)勢，同時，將自身的潛力發(fā)揮到極致。

原文經(jīng)許可摘自MarkA.Stiffler發(fā)表在BusinessPerformanceManagement雜志（2004年3月號）上的CascadingCorporateGoals:TheMissingLinkinCreatingPerformance-DrivenOrganizations一文。PentonMedia,Inc.2004年登記版權。劉艷群譯。

MarkA.Stiffler是SynygyInc.的創(chuàng)始人、總裁兼CEO，該公司為企業(yè)提供成為以績效為驅動的組織所需的軟件與服務。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。