“與直覺相反的是，直接管理成本會導致總體成本上漲，因為經(jīng)理人關(guān)注的內(nèi)容出現(xiàn)了錯誤。如果注重管理給消費者創(chuàng)造的價值，成本就會下降，因為他們不再花錢去提供一些消費者不想要的東西。”

——西蒙·考爾金（SimonCaulkin）

管理是一門藝術(shù)。當企業(yè)管理達到了藝術(shù)般的境界時，就沒有必要去刻意追求運營業(yè)績、持續(xù)改進、成本領(lǐng)先、流程再造、文化轉(zhuǎn)型、魅力領(lǐng)導或者財務(wù)獎勵。從另一個角度看，如果宣布自己在追求上述這些目標，就相當于企業(yè)管理者自己明確承認了失敗。

換句話說，如果你聽到某個企業(yè)高管喧嚷著自己正在追求運營業(yè)績或者成本領(lǐng)先，你就可以自信地斷定，這個企業(yè)出現(xiàn)了管理不善的現(xiàn)象。如果成本效率成為一個企業(yè)面臨的主導問題，而且這個企業(yè)通過工作外包、服務(wù)共享、結(jié)構(gòu)重組以及其他短期舉措來謀求盈利，那么這就充分表明了該企業(yè)領(lǐng)導層的能力欠缺和失職。大多數(shù)陷入平庸境地的企業(yè)恰恰就是會選擇采取這些措施，并引以為傲。

A：工廠集聚B：質(zhì)量周期C：綜合質(zhì)量管理D：精益制造E：采用國際標準化F：組織設(shè)定的標準G：標桿管理H：時間競爭I：外包J：流程再造K：供應(yīng)鏈管理L：戰(zhàn)略聯(lián)盟M：虛擬組織

制定卓越戰(zhàn)略是一種稀缺、珍貴的能力。一個優(yōu)秀的管理者如果擁有這一能力，他就壓根沒必要擔憂成本效率問題。對于一個優(yōu)秀的企業(yè)而言，當它發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略吸引了眾多競爭者蜂擁而至，向它抄襲，而且自身削減成本的壓力逐漸加劇時，它早已經(jīng)制定好了新的制勝之策——它會選擇轉(zhuǎn)移到一個新領(lǐng)域，并確立牢不可破的市場地位。在這片藍海中，需求大于供給，它仍然是價格的制定者，而不是被動接受者。

一個真正具有創(chuàng)新能力的企業(yè)，從來不需要擔心其商業(yè)模式的成本效率問題，更不用說它會費神如何提高成本效率了。這方面的典范是喬布斯領(lǐng)導的蘋果公司。它的創(chuàng)新能力和魄力是無與倫比的，從而使其不必采用提高運營效率或者進行變革管理等庸俗而有害的措施。

企業(yè)應(yīng)該將更多的時間投入到追求創(chuàng)新、實現(xiàn)差異化以及發(fā)揮企業(yè)家精神等更加重要、更加困難、更加有利于創(chuàng)造財富的活動上去，而不是糾結(jié)于如何提高成本效率。因此，會計的職責應(yīng)該是促使企業(yè)堅持其戰(zhàn)略重點。

財務(wù)賬目應(yīng)該能夠在企業(yè)遭受重大損害之前盡早捕捉到企業(yè)走向平庸的跡象，比如可以通過看看企業(yè)是否采取了“削減成本”“裁員”等策略，或者看看企業(yè)管理層是否出現(xiàn)了喪失魄力或缺乏靈感的問題。

戰(zhàn)略失敗的主要標志，一般來講有以下三個：

●企業(yè)與競爭對手在成本問題上進行比較；

●經(jīng)理人設(shè)定目標，以縮小與成本最低的競爭者之間的差距；

●經(jīng)理人從最新盛行的管理理念中尋求解決方案，結(jié)果導致很多“萬靈藥”式的管理理念的壽命越來越短。

豐田公司之所以能領(lǐng)先通用汽車公司，靠的并不是模仿通用汽車公司的做法，而是在制造環(huán)節(jié)上進行了大刀闊斧的革新。然而，自1970年以來，通用汽車公司開始以豐田公司的制造體系為標桿進行模仿，以期挽回曾經(jīng)的領(lǐng)導地位，結(jié)果可想而知。

另一個例子是谷歌公司。當它開始癡迷于能力剖面圖、平衡計分卡、企業(yè)社會責任以及其他似是而非的管理技巧時，就是開始出售本公司股份的那一天。結(jié)果當然是谷歌蒙受了巨額損失。