人在做決策時常常傾向于依賴直覺，因為這更加簡單、快速，然而企業(yè)家在做決策時，需要在直覺和數(shù)據(jù)中掌握一種平衡的藝術。Hay（合益）集團東北亞區(qū)總裁陳瑋認為，直覺是一種雷達，越成功的領導人，其雷達預警體系越敏銳，精確度越高，而數(shù)據(jù)則是更加精確地去幫助他做出判斷。因此，領導人需要在直覺和數(shù)據(jù)之間取得平衡。正略鈞策管理咨詢合伙人王丹青也指出，成功的中國民營企業(yè)家能隨大勢、做大事，能憑直覺成功把握到時代的脈絡，而數(shù)據(jù)則用于提升企業(yè)的精益化管理。不過，也有人認為決策不能過度依賴企業(yè)家個人直覺。上海博大企業(yè)（集團）有限公司總裁孫紅提出，領導人做決策時如果能遵從企業(yè)規(guī)章制度、國家法律法規(guī)和國際法以及道德這三個層面的價值體系和規(guī)范，應該就沒有什么問題。Teradata天睿公司專業(yè)服務副總經(jīng)理錢立強則進一步分析，數(shù)據(jù)還能幫助領導人去發(fā)現(xiàn)一些決策的時機、機會，也就是發(fā)現(xiàn)商機，這種決策模式能延伸到為客戶甚至客戶的客戶來做決策。

直覺看方向，數(shù)據(jù)管經(jīng)營

就你們的個人觀察而言，中國企業(yè)家在做決策時候，偏好依賴直覺，還是偏好依賴數(shù)據(jù)？

陳瑋：領導人有兩種極端，一種是數(shù)據(jù)派，對數(shù)據(jù)有饑餓感、焦慮感，好像沒有數(shù)據(jù)就無法做出決策；另一個極端是拍腦袋型，而大部分領導人都是在這兩個極端中游移。

Hay（合益）集團的研究表明，在收集和處理信息的過程中，不同人有不同風格。有的人是行動型，他們的口號是Justdoit或者摸著石頭過河，在做決策時更多憑直覺，好處就是速度快；與之相對的是思考型，這樣的人在做決策時需要模型和很多數(shù)據(jù)來支撐，謀定而后動，三思而后行；另外還有發(fā)散型和聚焦型。根據(jù)我們的研究數(shù)據(jù)來看，行動型的人對市場很敏感，對機會很敏銳，判斷力非常準。中國不少民營企業(yè)家多為行動型，因此，過去幾十年來，中國民營企業(yè)發(fā)展迅速。

但是現(xiàn)在對于中國企業(yè)而言，已經(jīng)到了另一個階段—業(yè)務越來越復雜，顯而易見的事情越來越少，水太深而摸不到石頭，這就需要數(shù)據(jù)來為領導人的決策做支撐。

王丹青：中國企業(yè)家并沒有太多地偏向哪一方，這需要從不同維度來看。在進行方向性的戰(zhàn)略決策時，企業(yè)一把手靠直覺，戰(zhàn)略總是跨越時間和空間的直覺和判斷；數(shù)據(jù)則用于企業(yè)管理經(jīng)營、業(yè)務層面上，對于提升企業(yè)的效益、自身經(jīng)營水平更重要。

中國改革開放的三十年是一個大變革的時代，是需要企業(yè)家能夠隨大勢、做大事的階段，像諸多成功的民營企業(yè)家，都從很小的生意起家，但是其掌舵人一步步沿著產(chǎn)業(yè)鏈逐步向上游邁進或者逐步進行多元化擴張，都是較好地把握住了我國經(jīng)濟發(fā)展的脈搏，無論是本世紀初的重化工業(yè)進程，還是房地產(chǎn)的蓬勃發(fā)展，甚至也包括每輪宏觀調控的未雨綢繆。這些優(yōu)秀的民營企業(yè)家，正是通過這些“超脫于常人”的敏銳嗅覺，鑄就了其當下的商業(yè)版圖。

錢立強：從我們的觀察來看，中國企業(yè)家并不完全靠直覺。很多企業(yè)CEO可能原來靠直覺做決策，一旦看了咨詢顧問提供的數(shù)據(jù)分析報告，可作為有效決策的基礎，就會每年甚至每月甚至更及時地需要數(shù)據(jù)分析報告。這已經(jīng)是一個巨大的變化趨勢，數(shù)據(jù)決策在中國企業(yè)已經(jīng)越來越普遍。

在什么樣的情況下決策者需要依賴直覺做決策，在什么樣的情況下決策者又需要依賴數(shù)據(jù)？

陳瑋：直覺是一種雷達，越成功的領導人，其雷達預警體系越敏銳，精確度越高。雷達捕捉到的是噪聲，信號都被淹沒在其中，好的雷達預警體系能在噪聲中抓到真正有用的信號，去偽存真，從而產(chǎn)生直覺判斷。

這種雷達預警體系分為對外和對內，對外包括對消費者、市場和競爭等的判斷，比如從客戶偏好的趨勢性變化中見微知著；對內包括員工的價值觀、士氣、能力、有效性等狀況。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段中國企業(yè)領導人比較弱的地方在于后者。

任何一家公司要知己知彼、百戰(zhàn)百勝，領導人就要具備對外和對內的兩個雷達預警體系，而數(shù)據(jù)則是更加精確地去幫助他做出這樣的判斷。比如，有的企業(yè)領導人感覺員工士氣不高，而像我們這樣的咨詢公司就可以將員工士氣的高低進行量化，提供類似士氣指數(shù)等相應的數(shù)據(jù)。對于領導人而言，最重要的是要在直覺和數(shù)據(jù)分析之間取得平衡，這是不容易把握的。

孫紅：對我個人而言，在涉及到企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術性問題上，需要數(shù)據(jù)來做參考分析，但在比較要求“人性化”問題上，比如員工職業(yè)生涯規(guī)劃、集團公關活動等，直覺的權衡會更多些。至于直覺和數(shù)據(jù)兩者的運用比例，這其實與你所在的行業(yè)、崗位都有關，不同層面的管理者做決策時候參考的比例也不一樣。而且這還與個人的職業(yè)成長有關聯(lián)。假如一個人在一個行業(yè)或者一個崗位上沉淀十年二十年的話，那么做決策時候，使用直覺和數(shù)據(jù)的參照比例與行業(yè)新人相比是有所不同的。

錢立強：其實蘋果的iPhone就是一個例子。大家都說喬布斯憑直覺設計了iPhone，他把自己關在屋子里冥思苦想的是客戶體驗，這是數(shù)據(jù)無法給到的。但是蘋果一開始賣iPhone，就在BBS上下載數(shù)據(jù)，想知道網(wǎng)民究竟在談論什么，結果發(fā)現(xiàn)大家除了談價格，還在說手機天線問題，蘋果據(jù)此迅速做出反應，讓iPhone更加完美。

此外，領導人是不能事先透露自己的決策意圖，否則拿到的分析方案會去有意平衡你的意圖，這樣的數(shù)據(jù)是無法有益于你做決策的。我要強調的是，對于數(shù)據(jù)分析的成果，領導人是要靠直覺去發(fā)現(xiàn)其中一些東西。比如你有三個方案要比較，那就要靠直覺來推理哪些數(shù)據(jù)是可信或者不可信的，從而發(fā)現(xiàn)方案的缺陷及其存在的原因。

王丹青：把握企業(yè)方向的人，要看直覺和方向感；而企業(yè)中層和底層，多為執(zhí)行層面，就更多需要數(shù)據(jù)。這兩者是相輔相成的，需要把握的最核心價值就是，直覺是對方向的把握，數(shù)據(jù)是對事情的分析。比如某些大型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或者國際化擴展的發(fā)展思路，這些大的方向與大的目標一般都是由企業(yè)的掌舵人靠自身嗅覺與直覺制定，但是具體到收購哪家企業(yè)、怎么收購，就需要管理團隊去做分析，做標桿研究。

用數(shù)據(jù)來避免領導者的非理性直覺

曾經(jīng)有調查顯示中國企業(yè)CEO偏好直覺決策，然而經(jīng)過幾十年的發(fā)展，中國企業(yè)面臨的經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，尤其是民營企業(yè)在完成了企業(yè)早期的超常規(guī)的快速發(fā)展后進入規(guī)范發(fā)展階段，決策者在決策時的依據(jù)是否也要隨之而變呢？

陳瑋：中國企業(yè)家要完成以下幾個轉變，第一要從過去更多依賴直覺轉變到直覺加數(shù)據(jù)分析：第二是要從過去更加關注外部的數(shù)據(jù)和直覺，轉向內外部數(shù)據(jù)和直覺相平衡：第三是要從完全依賴個人決策判斷向個人加團隊判斷相平衡的轉變。

王丹青：企業(yè)在快速爬坡的發(fā)展階段，需要更依賴直覺，當企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展時，需要用數(shù)據(jù)做精益化管理。隨著中國經(jīng)濟逐步規(guī)范化，企業(yè)精益管理的提升，數(shù)據(jù)就更加重要了�；蛘哒f，隨著企業(yè)家和團隊的形成，直覺和數(shù)據(jù)逐步分拆了。比如柳傳志還是靠直覺去思考企業(yè)的戰(zhàn)略，但是背后有職業(yè)經(jīng)理人團隊，他們的目標是提升企業(yè)的經(jīng)營效益，要靠數(shù)據(jù)說話。此外，中國民營企業(yè)在進行多元化發(fā)展時，自己內部沒有很深的數(shù)據(jù)分析，又沒有對外部市場進行數(shù)據(jù)分析，這就會面臨很大風險。真正好的領導人，其直覺決策都是主動思考、主動獲取數(shù)據(jù)后所做出的。

錢立強：我也接觸過很多大型以及中小型企業(yè)，一個強烈的感觸是他們都有迫切的愿望，希望在企業(yè)內部建立基于數(shù)據(jù)分析的決策系統(tǒng)。這個過程有的企業(yè)走得快，有的走得慢。我也經(jīng)常會聽見有些企業(yè)領導人說自己拍腦袋做決策，是由于拿不到一些數(shù)據(jù)，沒有辦法；有時他拿到部分數(shù)據(jù)，但是由于企業(yè)沒有建立整合的資源分析平臺，或者他拿到的數(shù)據(jù)不夠完備，不足以支撐他去做決策，因此他無法相信這樣的數(shù)據(jù)；當然還有一種情況是他的企業(yè)沒有進行這類數(shù)據(jù)分析的能力，無法找出其中的規(guī)律來輔助他做決策。

中國企業(yè)家尤其是民營企業(yè)家，在企業(yè)中往往有極高的權威和影響，為了避免企業(yè)決策過度依賴個人直覺，企業(yè)該如何建立相應的機制來保障決策過程的正確性，防止一言堂？

孫紅：我認為這樣的機制一般有三層，最底層是企業(yè)自己制定的規(guī)章制度，但它是有階段性使命的，經(jīng)常需要根據(jù)時間、人、企業(yè)架構以及行業(yè)變化等進行調整；第二是國際和國家層面的法律法規(guī)；第三是道德層面。領導人一般在做決策時，遵從這三個層面的價值體系和規(guī)范，應該就沒有什么問題。

王丹青：優(yōu)秀的企業(yè)家，決策也是要有數(shù)據(jù)支撐，需要董事會等機構反復溝通認證，只有大家都對企業(yè)戰(zhàn)略認可了，才能產(chǎn)生最大效益。要規(guī)避決策風險，就需要建立一定機制，例如投資決策流程、并購決策流程、投訣會議事規(guī)則、重大事項議事規(guī)則等，這都是領導人為了防止自己個人的冒進決策。領導人可能覺得方向是對的，但是需要流程來決策。其實在大家開誠布公的情況下，很多領導人還是比較愿意去傾聽別人的想法，畢竟他們會擔心自己是否正確。而且，決策流程也不是讓別人胡說亂說，所提出的建議是要靠數(shù)據(jù)分析的。這種決策分工機制，在于用數(shù)據(jù)、用理性，來屏蔽領導人非理性的沖動。當然，決策流程執(zhí)行的好壞，還要看領導人的風范。

陳瑋：最重要的是領導人要有自我意識、自我認知、自我覺悟，這是第一步。領導人是不是已經(jīng)感覺到情況發(fā)生了很大變化？自己的業(yè)務規(guī)模和復雜程度發(fā)生了很大變化？自己要在決策風格上做出改變？

第二，要建立一定的決策機制。很多企業(yè)的領導人都是獅子，個人威望很高，而且歷史也證明了自己是對的，比較容易變得獨斷專行，也很容易讓下屬對其產(chǎn)生盲從，所以在重大決策時，要有規(guī)定動作，比如讓每個人都提出反對意見，而且要基于理由來提出反對意見，并且讓反對意見得到充分討論。很多時候，領導人的意圖很明確，大家就跟著走，許多不符合這種傾向的信號就被過濾掉了，但恰恰這些信號是有益的。美國挑戰(zhàn)者號的爆炸慘劇，就是一個很經(jīng)典的案例。

第三，要在企業(yè)創(chuàng)造一種敢講真話的文化，特別是企業(yè)管理高層中，要至少有一個能夠犯顏直諫的人。比如在萬通，每年的公司成立周年紀念日，就是企業(yè)的周年反省日，這種制度性安排與企業(yè)文化的塑造有關。不管聲音如何刺耳，都是提升領導人自我意識的好方法。

會要數(shù)據(jù)，會用數(shù)據(jù)

在決策過程中使用數(shù)據(jù)時候，哪些方面的數(shù)據(jù)是有幫助的，決策者如何篩選？如何避免數(shù)據(jù)過量而最終影響決策的效率和結果？

陳瑋：卓越的領導者，知道要什么數(shù)據(jù)，知道什么是關鍵數(shù)據(jù)。就像你在高速公路上開車，要知道速度、油量這樣的關鍵數(shù)據(jù)。每項業(yè)務中都有一些生死攸關的數(shù)據(jù)，如果領導人不知道的話，企業(yè)就很危險了。

在錯綜復雜的數(shù)據(jù)中找到前進的方向，是對領導人規(guī)律識別能力的考驗。卓越的領導人，常常能在海量信息中找到核心的數(shù)據(jù)，其規(guī)律識別能力比一般人都要強。這是天賦和后天培養(yǎng)的結果。

王丹青：好的企業(yè)家不僅知道要往哪里去，還知道自己要什么，他對數(shù)據(jù)需求是有方向性的，會對數(shù)據(jù)進行針對性的遴選，知道哪幾個點是最重要的。比如很多企業(yè)家在進行決策的時候不是僅僅看一些通用型的數(shù)據(jù)表單，而是會根據(jù)自身的管理需要和管理目標提出特定的數(shù)據(jù)需求。當然，在數(shù)據(jù)的獲取上，內部數(shù)據(jù)容易統(tǒng)計，比較正確，外部數(shù)據(jù)則很難精確得到，只能是看趨勢。

孫紅：直覺說白了是一種個人經(jīng)驗積累的感覺，只跟著感覺走會入魔，會比價淺薄和浮躁。如果僅僅參照理性數(shù)據(jù)分析，又過于平淡和平靜，毫無激情，或許也會劍走偏鋒。，對于我們企業(yè)而言，今年我們在管理上提出“制度年”和“數(shù)字年”，這是因為我們集團正處于二次創(chuàng)業(yè)階段，需要冷靜的積淀和再定位。

到我這邊的一些事項，我會注重看幾個層面的數(shù)字。第一是基礎數(shù)據(jù)，比如每月公司每個板塊的工資單，這只要登陸相關信息系統(tǒng)就可以直接看到總量和分量。第二個層面是提煉的數(shù)字，比如工資的環(huán)比增長、同比增長。今年我們企業(yè)員工工資的絕對增幅同比為15%左右，這一方面表明人工成本的增加，這時就要問我們企業(yè)的毛利、利潤增加了嗎？能從哪些地方提高效率？第三個層面是看未來的數(shù)字，比如預測明年的員工工資還要增長多少，我們如何應對？

這些數(shù)字就給我們的管理帶來支撐。當然，數(shù)字終究只是工具，只是經(jīng)營過程中看到的現(xiàn)狀，如果只迷信數(shù)字，就會有漏洞，會起反面作用。所以，純數(shù)字分析是沒有靈魂的，領導人千萬不能被數(shù)字綁架了。

錢立強：數(shù)據(jù)本身不會說話，從數(shù)據(jù)到信息，再到知識，到做決策，到執(zhí)行，執(zhí)行后再反復調整對定，再調正計劃，這是一個閉環(huán)，每一個環(huán)節(jié)也都有需要數(shù)據(jù)來做決策。針對不同決策，所需要的數(shù)據(jù)不一樣。對于一個企業(yè)而言，需要把這些數(shù)據(jù)有序地放在一起，多次使用。

比如，銀行需要采集每一筆交易信息、客戶信息、財務信息、成本信息，還要有支持客戶的資源信息，比如銀行的員工數(shù)量、柜臺、ATM機等。對于這些詳細信息，總經(jīng)理或者部門經(jīng)理在做一個產(chǎn)品或者成本方面的決策時，是不需要直接用到某一個客戶、某一次消費的信息，但是你必須要有這樣一個基礎。當你需要某一類產(chǎn)品的成本時，就需要通過數(shù)據(jù)做出報表，從而來比較看到未來的趨勢。然而你看到這個報表后可能會發(fā)現(xiàn)有些數(shù)據(jù)不對，比如一個產(chǎn)品的銷量每月下降，那么你就要找出原因，是因為競爭對手的新活動還是因為我們的服務跟不上？然后才能找到原因進行改進，從而根據(jù)已有的經(jīng)營或者業(yè)務狀況預測下月或者明年的情況，進而部署明年的總體策略。

我們可以看到這樣一個過程，數(shù)據(jù)先是放在那里，接下來對數(shù)據(jù)的不同使用，了解現(xiàn)在發(fā)生了什么事情，分析為什么會發(fā)生，然后預測未來會發(fā)生的事情。在傳統(tǒng)意義上，大家做決策也就常常到此為止了，但從十多年前開始，決策實際上是往后走了，也就是往下層走。到運作層面，比如客戶打電話抱怨，這時客服就要馬上知道自己應該做什么，而企業(yè)在已有數(shù)據(jù)的基礎上，通過已經(jīng)建立的數(shù)據(jù)分析平臺，幫助客服做出在此種情況下應該如何應對的決策。這就是決策的第四階段，其實這個時候不叫決策了，而叫商業(yè)智能。

目前最新的趨勢則是數(shù)據(jù)不但幫助領導人做決策，還直接幫助領導人去發(fā)現(xiàn)一些決策的時機、機會，也就是發(fā)現(xiàn)商機，這就是所謂事件驅動的方法。這種利用數(shù)據(jù)做決策的模式，已經(jīng)不僅僅是為了自己的行為和業(yè)務，為增加收入、降低成本來做決策，而是延伸到為客戶甚至客戶的客戶來做決策。