順應(yīng)經(jīng)濟全球化的潮流，企業(yè)在管理上將從過往以實體總部為中心的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心的全球網(wǎng)絡(luò)管理模式。也就說公司總部將跳脫地域界定，而轉(zhuǎn)向全球布局和虛擬化，《稱雄全球之路》的作者阿尼爾K．古普塔和王海燕如是說道。

“最終，企業(yè)總部將分散，實現(xiàn)虛擬化。不過，我們并不認為取而代之的將是一連串的地區(qū)總部。盡管世界經(jīng)濟日益呈現(xiàn)多極化，但全球經(jīng)濟并不是走向分化，相反，它正更迅速走向一體化。因此，典型的財富500強企業(yè)絕不會是把自己轉(zhuǎn)變?yōu)樗缮�區(qū)域中心的連結(jié)體，”任職美國馬里蘭大學戰(zhàn)略學教授的古普塔說。

“設(shè)在中國的研發(fā)中心并不是單為中國市場搞研發(fā)，”他說，“那將是一個全球中心。所以，隨著時間的推移，我們將看到公司的單一實體總部會蛻變成多個全球中心。例如，設(shè)在美國圣何塞的思科總部將會蛻變。我們將看到越來越多地域分散的全球中心出現(xiàn)，但這不是區(qū)域中心，而是布局于幾個重要地理位置的全球中心，而這些全球中心需要高度整合。”

古普塔說，無論是IBM、通用電氣還是諾基亞，由遠在萬里以外的公司總部來管理公司的營銷、生產(chǎn)和研發(fā)等龐大業(yè)務(wù)基地，顯然是不明智的做法。

“明智的公司不會讓管理層或決策層從萬里外的總部遙控其主要業(yè)務(wù)，因為一旦出錯，遠水救不了近火；再者，沒有身臨其境也難以做出正確的決策。”

他指出思科公司在全球布局上捷足先登。思科調(diào)派首席全球化執(zhí)行官維姆．埃爾福（WimElfrink）坐鎮(zhèn)印度的班加羅爾，因為班加羅爾作為思科業(yè)務(wù)增長、引進人才和創(chuàng)新的基地，已然成為思科第二個全球中心。

IBM也不落其后。三年前，IBM把常駐紐約總部的首席采購官（CPO）調(diào)到中國的深圳，只因該公司的最大的采購基地在中國。顯然，CPO雖常駐中國，但他負責的不僅僅是中國的采購任務(wù)，而是IBM的全球的采購業(yè)務(wù)。

本書的合著者，中印學會的管理合伙人王海燕說，IBM此舉是明智的商業(yè)決策，因為IBM三分之一的硬件采購自中國。另一方面，IBM四分之一的員工隊伍即九萬名員工身在印度，負責全球的服務(wù)業(yè)務(wù)，因此，印度必然將成為IBM的另一個全球中心。IBM的這種運作模式正好印證了中印一體化戰(zhàn)略的可行性。

不過，權(quán)力下放將帶來一些挑戰(zhàn)。“從本質(zhì)上講，權(quán)力下放到地方是必要的，”古普塔說，“但這也存在一定風險，因為無論在印度或中國，本地管理人員可能只具備地方思維，眼光只局限于印度或中國。”

“培養(yǎng)全球化思維模式至關(guān)重要，公司可以培養(yǎng)中國和印度當?shù)毓芾砣藛T的全球思維；也可以通過人才資源的全球配置，把那些具備全球思維的人才調(diào)配到各個業(yè)務(wù)中心。”正如思科和IBM的做法一樣。

王海燕認為企業(yè)總裁應(yīng)該關(guān)注如何培養(yǎng)下一代領(lǐng)導層的全球化思維。她也建議，公司的董事會或高層領(lǐng)導會議應(yīng)該選擇在不同的國家召開，例如從紐約到上海到班加羅爾或新加坡。

她說：“未來的全球領(lǐng)先公司將不再有強烈的國別身份。以IBM為例，這是一家美國公司，但它同時也是一家中國公司和印度公司。未來十年，一家公司將擁有多重國籍。直接的結(jié)果就是，公司將不再有傳統(tǒng)意義上的總部，而是全球布局，全球管理。”

阿尼爾K．古普塔、王海燕和維賈伊．戈文達拉楊合著，梁朝群、博川翻譯的《稱雄全球之路》（第2版）由機械工業(yè)出版社出版。

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