儒盛科技這樣的故事如果不能是說(shuō)時(shí)時(shí)刻刻在上演，也一定是天天在發(fā)生。這是一個(gè)典型的案例，典型的商業(yè)模式：VC投新技術(shù)；典型的人員組合：技術(shù)加銷(xiāo)售；典型的新產(chǎn)品問(wèn)題：穩(wěn)定性；典型的沖突：長(zhǎng)遠(yuǎn)和現(xiàn)在。

從表面上看，儒盛科技遇到了技術(shù)產(chǎn)品化的困難。我認(rèn)為更重要的卻是：公司的管理上遇到了障礙。辭職通常是不是中層管理者沖動(dòng)做出的選擇。中層管理者的紛紛請(qǐng)辭說(shuō)明他們對(duì)公司已失去了信心。那是什么令管理者對(duì)儒盛科技失去信心了呢？通常一個(gè)公司的某個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題長(zhǎng)期未解決，大家認(rèn)為高層管理者不具備解決這個(gè)問(wèn)題的能力，或者問(wèn)題不可能很快被解決，大家對(duì)公司的未來(lái)看不到希望，就決定要用腳投票了。

根據(jù)案例中給出的有限信息，我認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵在于總經(jīng)理李志剛作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)負(fù)責(zé)人，在能力和經(jīng)驗(yàn)上都有缺陷，當(dāng)然也有可取之處。領(lǐng)導(dǎo)者的第一職責(zé)是公司的戰(zhàn)略方向；這個(gè)公司的產(chǎn)品方向目前沒(méi)有問(wèn)題，這也是儒盛科技離倒下還有一段不長(zhǎng)不短的距離的原因。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于企業(yè)在不同階段的戰(zhàn)略，總經(jīng)理李志剛的把握存在偏差。起步階段，公司需要解決的首要問(wèn)題是“活下去”，然后才可以考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。目前儒盛科技的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，研發(fā)部支出占比高達(dá)50%，產(chǎn)品部占20%，銷(xiāo)售部?jī)H為8%。在公司發(fā)展的起步階段，這樣的資源分配比例是嚴(yán)重失衡的。公司的產(chǎn)品有問(wèn)題，銷(xiāo)售人員辭職也由此是可以想見(jiàn)的。李志剛需要首先集中力量度過(guò)公司產(chǎn)品穩(wěn)定性的危機(jī)。先保證產(chǎn)品的基本功能是穩(wěn)定可靠的，再去追求產(chǎn)品的升級(jí)換代、技術(shù)的升級(jí)。就好比一個(gè)新品牌車(chē)輛新上市，經(jīng)常出現(xiàn)莫名的熄火，公司需要做的首先是解決這個(gè)問(wèn)題，而不是考慮如何去研發(fā)出更大馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)來(lái)吸引投資吸引客戶(hù)。儒盛科技必須調(diào)整戰(zhàn)略，減少在研發(fā)上的投入。具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略意義的研發(fā)項(xiàng)目目前暫時(shí)必須削減，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而儲(chǔ)存的研發(fā)人才必須部分削減或轉(zhuǎn)崗。銷(xiāo)售是企業(yè)的龍頭，沒(méi)有銷(xiāo)售，企業(yè)就無(wú)生命之源。總經(jīng)理李志剛對(duì)銷(xiāo)售重視不夠，沒(méi)有敏感地意識(shí)到銷(xiāo)售人員的頻繁辭職，對(duì)公司消極影響之嚴(yán)重。最后也導(dǎo)致了銷(xiāo)售副總的離職。

作為管理者，總經(jīng)理李志剛在“用人管人”上有明顯問(wèn)題。隊(duì)伍出了問(wèn)題，事先一點(diǎn)感覺(jué)都沒(méi)有，怎么可能打勝仗？重視產(chǎn)品研發(fā)，不重視銷(xiāo)售，不重視管理，不重視團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。這是很多技術(shù)出身創(chuàng)業(yè)者常見(jiàn)的問(wèn)題。李志剛在人員使用上有重大問(wèn)題。比如，公司非常重要的職位產(chǎn)品總監(jiān)張濤不稱(chēng)職卻依然在位。張濤自己也知道，“我的管理能力還有待提升，管理50人的團(tuán)隊(duì)我力不從心，更要命的是我甚至要經(jīng)常插手組長(zhǎng)工作”。李志剛“明知道溝通能力有所欠缺，把控全局能力不夠”，僅憑其忠心可嘉，態(tài)度積極，就繼續(xù)給其機(jī)會(huì)。結(jié)果是，總經(jīng)理直管的部門(mén)出現(xiàn)了面臨如此嚴(yán)重的內(nèi)部危機(jī)，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的高層人員的離開(kāi)，都證明了總經(jīng)理李志剛在團(tuán)隊(duì)管理上的不足。

如果沒(méi)有找到解決問(wèn)題的辦法，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分手是必然的；黎明之后大家就不會(huì)分手了。如何看到黎明？解決方案：

1、必須有新的銷(xiāo)售副總；或者把張鵬請(qǐng)回來(lái)，或者盡快找到新人，否則這個(gè)公司死得更快；

2、組織調(diào)整。增大產(chǎn)品部人員規(guī)模，縮減研發(fā)部人員規(guī)模，把有限的資金用在刀刃上，解決公司目前最迫切需要解決的問(wèn)題：產(chǎn)品穩(wěn)定性；

3、提高組織效率。通過(guò)明確流程，明確員工的績(jī)效考核，向管理要效益；

4、關(guān)注企業(yè)文化。產(chǎn)品部和研發(fā)部的合作有問(wèn)題。這么多的員工要辭職，老板覺(jué)得意外，都說(shuō)明公司的溝通機(jī)制是有問(wèn)題的；

5、管理者要提高管理意識(shí)和管理水平，保證選人用人的水平。只有選對(duì)下屬，才能提升團(tuán)隊(duì)的效率。自己再能干，也只是一份力量，組織的力量則是乘數(shù)級(jí)的。

太陽(yáng)升起來(lái)了，依然能站起來(lái)的企業(yè)是少數(shù)的。向熬過(guò)黑夜傷痕累累的成功創(chuàng)業(yè)企業(yè)家致敬！

作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司顧問(wèn)。創(chuàng)立于1992年的正略鈞策是中國(guó)成立時(shí)間最久、業(yè)務(wù)種類(lèi)最全、員工人數(shù)最多、專(zhuān)業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢(xún)公司之一。正略鈞策作為中國(guó)大型綜合性專(zhuān)業(yè)化管理咨詢(xún)公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢(xún)、營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)、人力資源咨詢(xún)、運(yùn)作信息化咨詢(xún)、教育培訓(xùn)服務(wù)、投融資咨詢(xún)、高級(jí)人才服務(wù)、企業(yè)文化咨詢(xún)、政府咨詢(xún)、管理圖書(shū)出版等。