代表人物：戴爾（MichaelDell），戴爾公司CEO

當(dāng)有人要求一位知名跨國公司的CEO說出阻礙人們成為杰出領(lǐng)導(dǎo)人的三個最大問題時，他的回答是，“自負(fù)，自負(fù)和自負(fù)。”

自負(fù)是一種過分膨脹的自我意識，是實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)的主要絆腳石。領(lǐng)導(dǎo)力專家史蒂夫斯（RosieSteeves）說，“絕大多數(shù)組織都有這樣一個人，他過度自負(fù)，盲目自信，缺乏客觀的自我認(rèn)識，以致造成一種非常消極的氛圍，人人深受其害。”

那么經(jīng)理人如何預(yù)防自負(fù)呢？

一個辦法是不斷地學(xué)習(xí)，要知道沒有任何人可以做到百事精通。另一個辦法是征求別人的批評意見。而這兩種辦法戴爾都用上了。

他在《戴爾戰(zhàn)略》(DirectfromDell)一書中這樣寫道，“今天的領(lǐng)袖人物都在如饑似渴地學(xué)習(xí)。”

早在戴爾計算機(jī)公司的初期階段，其創(chuàng)始人就意識到他有很多東西要學(xué)。他說，“我的確學(xué)了很多東西，多數(shù)情況下是走一步，看一步，而且犯了不少錯誤。”那個時候他學(xué)到的一個最重要的道理就是犯錯誤和學(xué)習(xí)有著直接的關(guān)系，也就是說教訓(xùn)越多，進(jìn)步越快。

舉個例子，當(dāng)時的發(fā)展機(jī)遇是無限的，公司一般是盡可能多地抓住這些機(jī)遇。隨著銷售量的快速增長，戴爾和他的經(jīng)理們購買了大批的芯片以適應(yīng)這一增長。但是，他們最后積壓了大量庫存。

類似這樣的教訓(xùn)在某些經(jīng)理人那里可能就成了過眼云煙了，但是戴爾證明了自己是個學(xué)習(xí)快手。他說：“我盡量做到同樣的錯誤不犯第二次。”

戴爾的一些最慘痛教訓(xùn)并不是來自對公司的管理，而是作為領(lǐng)導(dǎo)對自己的管理。這正是預(yù)防自我膨脹的第二劑良藥（征求批評意見）所起的作用。不聽取他人的批評意見，就很難對自己有一個客觀的認(rèn)識，就很容易與外界隔絕。有一位作者將這一現(xiàn)象稱為“CEO病”。

克勞德（HenryCloud）博士在他的Integrity一書中講述了戴爾如何預(yù)防CEO病的經(jīng)歷。

有調(diào)查顯示，下屬認(rèn)為戴爾不好接近，不通人情，而公司總裁羅林斯(KevinRellins)是獨(dú)斷專行，到處樹敵。沒有幾個下屬對公司這兩位領(lǐng)導(dǎo)有什么很強(qiáng)的忠誠感。另一項調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，有半數(shù)戴爾員工如果有機(jī)會的話就會跳槽。

克勞德寫道，“接下來發(fā)生的事情在很大程度上說明了為什么戴爾是管理最完善的科技公司之一。如果是其他行業(yè)巨頭，CEO和他的主要副手都可能對這些批評意見一笑置之或讓問題自然消失。但在戴爾公司不是這樣。由于擔(dān)心人才外流，兩位經(jīng)理人便集中精力解決這些抱怨。”

于是戴爾勇敢地面對他的20位最高層經(jīng)理人，并通過坦誠的自我檢討將自己的想法和盤托出。他承認(rèn)自己非常靦腆，這也是別人覺得他不好接近的原因。但是他不想為自己辯解，而是決意提高自己。他答應(yīng)不再那么脫離群眾并加強(qiáng)他和團(tuán)隊之間的關(guān)系。

有些經(jīng)理人對這種開誠布公感到很吃驚。他們意識到，對戴爾來講，說出這些東西是很痛苦的。不僅如此，他還給每一位經(jīng)理人播放錄像片，說明自己的弱勢是什么。他承諾要管理好自己領(lǐng)導(dǎo)力方面的不足并將它變?yōu)橐环N優(yōu)勢。這樣的領(lǐng)導(dǎo)舉措證明了戴爾沒有自負(fù)心理并能鼓勵其他同事開展同樣的自我檢討活動。

在他擅長的學(xué)習(xí)方面，戴爾對自己的要求非常簡單明了：要把學(xué)習(xí)看作是一種必需品，而不是奢侈品。只要能夠創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會，失敗就是可以接受的。至于如何管理自己的自負(fù)，正像戴爾所做的那樣，要征求批評意見。

作者JetMagsaysay為《世界經(jīng)理人》雜志顧問，趙建偉譯。