到今年4月份，就是惠普CEO馬克·赫德新官上任一周年。在這之前一個多月惠普發(fā)表的2006年第一財季報告顯示：公司銷售收入增長6%，利潤增長更是高達30%，而且自其上任以來，惠普的股價幾乎已經(jīng)漲了一半。對于這樣的表現(xiàn)評論界無疑給予了充分的肯定，現(xiàn)在他的受歡迎程度與卡莉·費奧瑞娜當(dāng)年灰溜溜的離去恰好形成了鮮明的對比。

赫德做了什么使得惠普這個“大家伙”終于走上正規(guī)？說起來似乎也很簡單：找人，他找來的包括PalmOne前CEO布拉德利在內(nèi)的一大批能干的人發(fā)揮了重要作用；回歸簡單，將惠普按照產(chǎn)品線重新整合成相對獨立的三大集團；改革薪酬制度，廢除了前任實行的過于復(fù)雜的獎勵制度……總的來說，與卡莉大刀闊斧的改革相比，赫德干的似乎都是一些敲敲打打的零碎活，然而現(xiàn)在是赫德獲得了成功。

不知道赫德是否知道中國的老子，是否知道“治大國如烹小鮮”這句話--老子認為治理大國不能經(jīng)常變動，應(yīng)該就像“烹小鮮”一樣，如果經(jīng)常翻動，就不成形了。他上任之初，面對著外界預(yù)測他將分拆PC業(yè)務(wù)的傳言說：“我可不會這么說，因為我們現(xiàn)在不能再像從前那樣每隔15分鐘就爆發(fā)一次地震了。”

卡莉時代惠普“一年一大變”，人們有些無所適從了。赫德迎合了人心思穩(wěn)的需求，終于交出了漂亮的成績單。

但是，且慢，難道可以就此得出結(jié)論：卡莉錯了，赫德要好過前任很多嗎？恐怕也不能這么認為。如果一個人吃到第七個燒餅的時候飽了，并不能說前6個就不用吃了。從赫德的所作所為來看，他并沒有改變卡莉的戰(zhàn)略，連他自己也承認自己并不是戰(zhàn)略家，某種程度上，他正沿著卡莉制定的戰(zhàn)略路線在走。

所以這件事情給我們的啟示就是：一個企業(yè)在不同的時期，需要不同類型的CEO。如果一個CEO不能在兩種類型當(dāng)中轉(zhuǎn)換，他可能就要被換掉�？ɡ蛏先沃�初，惠普很明顯非常需要改變，她幫惠普進入了轉(zhuǎn)變，但是原來沒有擔(dān)任過大公司CEO的她在打破了原有的平衡之后卻對再一次恢復(fù)平衡感到力不從心。這時，赫德來了，擅長于成本管理的他正是董事會目前最需要的。

最近倍受媒體矚目的“黑馬富豪”嚴介和很自得地講過這樣一件事：太平洋建設(shè)收購上市公司ST縱橫后，5個月3換ST縱橫總經(jīng)理，3任新官3把火，把這家瀕臨危境的老企業(yè)救了起來。第一任總經(jīng)理，一把“猛火”燒斷了各種關(guān)系，精簡了27個子公司，與員工關(guān)系卻處得水火不容；第二任總經(jīng)理，燒的是“溫火”，處理好了員工關(guān)系；第三任總經(jīng)理點燃了“發(fā)展恒火”。

看來，“前人載樹，后人乘涼”的故事，并不是惠普才有。