本地銀行的一位忠實(shí)客戶查理從沒有想過要把他的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到別的銀行去，但對方銀行承諾以極低的利率給他發(fā)放抵押貸款，這個機(jī)會要是錯過了似乎又太可惜。他詢問與自己打了多年交道的信貸員瑞克，問他所在的銀行是否能給出與此相當(dāng)?shù)拇�遇�?br />
瑞克知道給查理的貸款降息有損于銀行的利潤，但他覺得讓多年的老客戶開心是項(xiàng)物有所值的投資。銀行應(yīng)該給出同等的待遇嗎？抑或該讓查理投入其他銀行的懷抱？

這個小故事雖然是虛構(gòu)的，但卻反映了許多公司如今在客戶管理上面臨的真實(shí)困境：我們是該提供更優(yōu)惠的產(chǎn)品/服務(wù)給老客戶還是新客戶？具體來說，在成本達(dá)到多高以前我們能夠留住老客戶，或者當(dāng)成本超過多少時該去尋找新客戶？問題很簡單，但答案不簡單。

如果你只是快速瀏覽一下市場里的產(chǎn)品/服務(wù)，你是看不出它們有什么明顯的共同點(diǎn)的，也無法得出深入的見解。

盡管航空公司給他們最忠實(shí)的客戶提供豐厚的常旅客優(yōu)惠套餐，無線運(yùn)營商則一般注重用優(yōu)惠期合同誘惑新客戶。酒店通常也會新老客戶兼顧。服裝目錄零售商會給現(xiàn)有客戶發(fā)送具有特殊折扣“價值”的目錄，而雜志、報紙和軟件公司通常會給新客戶打折，給他們提供低于常規(guī)的優(yōu)惠期價格。

不過，舉個例子，與其給新訂閱用戶開出優(yōu)惠價格，報社如果把這份優(yōu)惠留給續(xù)訂用戶是否能催生更多利潤呢？無線運(yùn)營商是否應(yīng)當(dāng)將較低的費(fèi)率提供給長期續(xù)約的大量老客戶？酒店、航空公司或零售商是否應(yīng)當(dāng)給他們力圖爭取的新客戶提供更優(yōu)惠的價格？總的來說，管理者應(yīng)如何協(xié)調(diào)當(dāng)前客戶需求與吸引新客戶的需求之間的矛盾？

專家們在這個話題上意見不一。

一方面，有人主張像查理那樣細(xì)心關(guān)注老客戶的需求，加深客戶和公司之間的關(guān)系。這么做能形成互惠互利的良性循環(huán)，換來客戶滿意度、忠誠度和公司盈利能力的持續(xù)上升�？蛻舻玫搅烁�豐厚的獎勵，公司從這些客戶身上得到了更多業(yè)務(wù)。持這種觀點(diǎn)的人很快指出了其中的基本邏輯和確鑿的事實(shí)，即保留老客戶明顯要比發(fā)展新客戶便宜得多。這種以客戶為中心的觀點(diǎn)一般都假設(shè)忠誠客戶是值得公司給予獎勵的優(yōu)秀客戶。

另一方面，你會發(fā)現(xiàn)以公司為中心的一派則對以客戶為中心派的說法和傳統(tǒng)的企業(yè)智慧表示懷疑�；�本上，他們的觀點(diǎn)如下：從購買公司的產(chǎn)品/服務(wù)和成為公司的忠實(shí)客戶這兩點(diǎn)來看，老客戶已經(jīng)證明了他們對公司產(chǎn)品或服務(wù)的偏好要高于競爭對手。因此，主張這一觀點(diǎn)的派別稱，由于老客戶在過去顯示出的支付意愿，應(yīng)當(dāng)用比新客戶更高的價格“懲罰”他們，而且公司應(yīng)當(dāng)將獎勵和激勵措施投入到新客戶身上，以努力增加銷售和利潤。

我們的觀點(diǎn)是，人為地制造極端的反差——總是獎勵或懲罰老客戶或新客戶——是簡單粗暴、非黑即白式的誤導(dǎo)。這兩種說法都有道理：每種戰(zhàn)略是否合適取決于一家公司面臨的具體情況。我們的意思是，高管們需要一個框架來決定充分發(fā)揮企業(yè)盈利能力的最佳途徑。我們最近的調(diào)研就提供了這樣一個框架。

應(yīng)用兩套基本規(guī)則

在構(gòu)建這個框架時，我們引入了兩套基本規(guī)則，以簡單但常常被忽視的客戶行為作為其特點(diǎn)。首先，消費(fèi)者對產(chǎn)品的偏好經(jīng)常會因購買場合而變化。這類偏好的變化可能與營銷或定價無關(guān)，因?yàn)橄�費(fèi)者的需求或愿望取決于每次采購場合的具體情況。

例如，有位客戶通常更喜歡在勞氏（Lowe's）的店鋪購買家居裝飾產(chǎn)品，因?yàn)檫@里離她家近，并且在她看來，能夠提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品。不過，在她從辦公室驅(qū)車回家的路上，也有可能會選擇前往家得寶（TheHomeDepot），因?yàn)檫@樣安排路線更方便。我們將客戶偏好的這種流動性定義為采購彈性。

這種彈性并不限于店鋪的選擇和地理位置。假設(shè)有一名大學(xué)生住在紐約。他通常首選美國航空公司的航班，因?yàn)樗�喜歡該公司的服務(wù)，并且美國航空提供直飛他家鄉(xiāng)的路線。但是，在他需要拜訪位于德州休斯頓的好友時，他可能會選擇搭乘聯(lián)合航空的航班，因?yàn)楹笳咴谠撀肪�上提供更多直達(dá)航班。

第二個客戶行為的特征對于了解如何解決“獎勵或懲罰”這個兩難困境十分重要——在許多市場中，并非所有客戶都具有同樣的價值。有些客戶對公司利潤的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)高于其他客戶。

比如，美國運(yùn)通的一位高管曾經(jīng)透露，最有價值的客戶與其他客戶的消費(fèi)額之比在零售業(yè)方面達(dá)到了16比1，餐廳方面達(dá)到了13比1，航空類達(dá)到了12比1，而酒店/汽車旅館類之比達(dá)到了5比1。這些例子顯示的是廣為人知（并有著過往經(jīng)驗(yàn)支持）的二八法則，即一小部分客戶（20%）貢獻(xiàn)了大部分的利潤（80%）。我們將這種不平衡的情況定義為價值的集中。

過去二十年間，組織投入了大量資源（人員、技術(shù)和財力）來搭建信息基礎(chǔ)設(shè)施，從而存儲和分析關(guān)于客戶采購行為的數(shù)據(jù)，這些投資幫助人們了解到更多關(guān)于價值的集中機(jī)制的細(xì)節(jié)。借助這種數(shù)據(jù)，公司就能對微觀細(xì)分市場和客戶管理戰(zhàn)略進(jìn)行非常精細(xì)的劃分。

不過，即使參考了所有這些數(shù)據(jù)，究竟是將優(yōu)惠價格提供給自己的老客戶還是用于拉攏競爭對手的客戶，各公司的決定并不統(tǒng)一，而這類市場細(xì)分和差異化定價在什么情況下能帶來更多利潤，其答案至今仍未有定論。

考慮關(guān)鍵條件

在我們的調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)這兩條基本的客戶行為準(zhǔn)則——采購彈性和價值的集中。這兩條準(zhǔn)則讓我們能夠從更深的層次了解管理者該如何在保留老客戶和發(fā)展新客戶之間取得最佳的平衡。特別是，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)時候，獎勵和發(fā)展新客戶能夠創(chuàng)造的價值最大。但是在特定的條件下，組織又應(yīng)當(dāng)注意留住現(xiàn)有的高價值客戶。

我們建議管理者根據(jù)這兩個特點(diǎn)選擇其手法。如果市場有很大的彈性并且價值高度集中，公司就應(yīng)當(dāng)注重獎勵老客戶——特別是他們的最優(yōu)質(zhì)的客戶。如果市場沒有呈現(xiàn)這兩項(xiàng)特征——也就是說，價值集中度較低，采購彈性較低或兩方面都低——管理者應(yīng)當(dāng)注重獎勵新客戶或從競爭對手那里挖來的客戶。

讓我們回顧一下一開始提到的具體例子，這有助于我們了解上述建議背后的邏輯。以雜志訂閱為例，這種情況下價值集中度和采購彈性都很低：大多數(shù)訂閱用戶每份期刊僅訂閱一份（低價值集中度），并且會一次訂.購較長的時間跨度，通常為六個月或一年（采購彈性低）。由于此時價值集中度和采購彈性都很低，所以努力發(fā)展新客戶才是正確的方向，我們建議管理者注重用優(yōu)惠期產(chǎn)品/服務(wù)獎勵新客戶。

接下來，讓我們來看看手機(jī)合約的案例。此時的采購彈性很低，但價值集中度較高。手機(jī)合約的期限通常為一兩年，但消費(fèi)者的使用量存在巨大的差異。手機(jī)服務(wù)提供商針對不同的階層提供不一樣的方案，而用戶貢獻(xiàn)給公司的收入也大不相同。在這個案例中，盡管價值集中度較高，較低的采購彈性使得重點(diǎn)吸引新客戶成為了手機(jī)運(yùn)營商的最佳選擇，因?yàn)樗麄兊默F(xiàn)有客戶不太容易轉(zhuǎn)投競爭對手的陣營。

其實(shí)，在手機(jī)運(yùn)營商的優(yōu)惠期合同上一般都能看到這種策略：在一個固定的時期降低月費(fèi)，免費(fèi)送手機(jī)，通常還報銷客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)所損失的合約費(fèi)用。另一方面，手機(jī)運(yùn)營商很快就會“懲罰”老客戶，在優(yōu)惠期過后提高月費(fèi)，續(xù)約的客戶通常也享受不到優(yōu)惠期費(fèi)率。他們可能會獲得一點(diǎn)小小的折扣以購買新手機(jī)，但即使這樣，給出的折扣也低于新用戶通常能享受的待遇。

最后，看看零售店的例子，這種情況下通常采購彈性和價值集中度都較高。比如，在零售行業(yè)中，不同的群體在服裝上的消費(fèi)額差距很大，且隨時會轉(zhuǎn)到其他店鋪購物。根據(jù)我們擬定的框架，兩方面的條件（采購彈性高、價值集中度高）都滿足，零售商應(yīng)當(dāng)向高價值的�？吞峁┱劭壑的夸浕驎�員卡，以獎勵和著重挽留老客戶。如果價值集中度較高，那么重要的則是留住高價值的客戶。否則，你的盈利能力就會受到威脅。

如果因?yàn)椴少弿椥愿叨鴮?dǎo)致客戶有很大的可能轉(zhuǎn)換陣營——例如租車行業(yè)，在這個行業(yè)中價值最高客戶的消費(fèi)額要比其他人高出一大截——這種做法就顯得尤其合理。事實(shí)上，租車市場中力度最大的激勵措施和獎勵都是留給老客戶的。航空業(yè)也是如此，行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，價值最高的客戶飛行里程數(shù)和支付的票價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般客戶，從而在客戶價值方面呈現(xiàn)高度集中的局面。

決定獎勵哪些客戶

如果決定了要在采購彈性和價值集中程度雙高的市場中獎勵老客戶，那么你還要面對一系列與此相關(guān)的重要問題：是否每一位老客戶都應(yīng)當(dāng)?shù)玫姜剟�？然后，如果答案是否定的，那么哪些該受到獎勵？又該根�?jù)什么標(biāo)準(zhǔn)選擇呢？

第一個問題的答案與商業(yè)直覺相符：為了確保留住最能產(chǎn)生利潤的客戶，公司應(yīng)當(dāng)有選擇地獎勵這些客戶，因?yàn)樗麄儗�價值集中的貢獻(xiàn)最大。而事實(shí)上，企業(yè)的實(shí)踐與我們的分析所提出的做法一致：零售商、租車公司和航空企業(yè)有選擇地獎勵給他們帶來最多利潤的客戶，這些客戶是客戶價值集中機(jī)制的核心。也有企業(yè)對客戶忠誠度計劃（例如航空公司的常旅客俱樂部）進(jìn)行了分級，忠誠度較高的客戶獲得的服務(wù)和激勵措施呈現(xiàn)高度差異化。

盡管選擇性地獎勵最能產(chǎn)生利潤的客戶從直覺上來說是合理的，但如何找出這樣的客戶或該怎么處理那些產(chǎn)生的利潤并不是特別多的客戶卻沒有顯而易見的答案。來看看下面這些例子：

·Netflix（在線影片租賃提供商——編者注）的一位客戶，支付適當(dāng)?shù)馁M(fèi)用通過郵寄獲得DVD，但每月會租許多DVD；

·銀行的一位客戶，堅(jiān)持每月來銀行好幾趟，但從不使用自動柜員機(jī)或網(wǎng)上銀行服務(wù)；

·零售業(yè)的一位客戶，買的商品數(shù)量很多，但其中大部分都打算退貨；

·企業(yè)的一位客戶，利用免費(fèi)送貨的便利，以小批量訂gou商品，從而盡可能地壓低他的庫存成本。

在所有這些例子中，收入和利潤不一定有什么關(guān)聯(lián)。在上述例子中，一位客戶可能因?yàn)檫M(jìn)行了采購而獲得了一整套的服務(wù)。大量使用這些服務(wù)的客戶可能沒帶來什么利潤，而那些較少使用這些服務(wù)的客戶可能帶來很高的利潤。這就引出了一個顯而易見的問題：留住消費(fèi)額高卻要求獲得大量服務(wù)的客戶是否劃算？消費(fèi)額高的客戶并不會像表面上那么有價值，并且在某些情況下，他們完全不產(chǎn)生利潤。有研究指出，在B2B公司中，最優(yōu)質(zhì)的兩成客戶產(chǎn)生的利潤通常為總利潤的150%至300%，中間的七成客戶達(dá)到盈虧平衡，而最差的一成客戶則是在賠本賺吆喝。根據(jù)麥肯錫咨詢公司（McKinsey&Co.）進(jìn)行的一項(xiàng)跨行業(yè)調(diào)研，糟糕的客戶通常會耗掉企業(yè)營收的30%至40%。

為了進(jìn)行說明，我們?yōu)楸疚牡诙�作者曾�?jīng)工作過的一家銀行提供了累積利潤曲線。這種類型的曲線通常被稱作“鯨型曲線”，因?yàn)槔麧櫱�線的形狀宛如鯨魚的背脊而得名。在這家銀行的案例中，約50%的客戶給利潤造成的影響是負(fù)面的。事實(shí)上，最優(yōu)質(zhì)的5%的客戶貢獻(xiàn)了該銀行利潤的近75%。

考慮到在某些行業(yè)內(nèi)，一群特定的客戶創(chuàng)造了大部分的利潤，而其他客戶實(shí)際上是在侵蝕公司的利潤，因?yàn)樗麄兊姆��?wù)成本很高，這就引出了另一個問題：是否有理由放棄某些消費(fèi)者，甚至更激進(jìn)一點(diǎn)，“炒掉”某些老客戶？

SprintNextel曾經(jīng)干過一件招惹眾怒的事。2007年，該公司給過于頻繁撥打——在Sprint看來，打得過多了——客服電話的高服務(wù)成本客戶群發(fā)了一封郵件。信中的關(guān)鍵內(nèi)容是：“這段時間您向我們（客服）提出詢問的次數(shù)多到我們認(rèn)定自己無法滿足您現(xiàn)有的無線連接需求。因此，經(jīng)過慎重考慮，我們決定終止您的無線服務(wù)合約。”這一舉動被廣泛報道后給該公司招來了如潮惡評。

抑制“炒掉”客戶的沖動

企業(yè)對炒掉客戶的做法存在著各種各樣的顧慮，既有道德層面的，也有現(xiàn)實(shí)層面的。在道德層面，只注重保留最能產(chǎn)生利潤的客戶可能會帶來公平性的問題。在現(xiàn)實(shí)層面，這種做法立刻就會引爆多個問題：負(fù)面的看法在潛在客戶之間擴(kuò)散，公眾形象受損以及遭到社會媒體的抨擊等。因此，我們主張將炒掉客戶作為最后的選擇。

在出此下策之前，你還可以嘗試采取許多步驟。以富達(dá)投資（FidelityInvestments）為例，該公司數(shù)年前教育一群客戶學(xué)會使用成本更低的服務(wù)渠道（例如公司的網(wǎng)站），而不是抓起電話打給客戶代表。加拿大皇家銀行（RoyalBankofCanada）直接讓無利潤客戶的某些服務(wù)縮水。能產(chǎn)生利潤的客戶申請支票追蹤服務(wù)會得到優(yōu)先處理，且處理速度也會加快，一天之內(nèi)就能完成。相比之下，對于無利潤客戶，銀行會采取成本較低的方式處理，追蹤服務(wù)的等待時間延長到三至五天。

在B2B環(huán)境下，教育是尤其寶貴的工具。如果雙方能夠通過明確的對話說明某種行為更經(jīng)濟(jì)，讓雙方都省錢，那么這就是最容易、最理想的解決方案。在B2B行業(yè)中，與客戶溝通，告訴他們哪些活動會提高成本，讓供應(yīng)商覺得客戶無法產(chǎn)生利潤，這種做法往往很有幫助。比如，某位客戶經(jīng)常取消訂單、要求快遞加急或者以極小的批量下單，這樣的客戶對供應(yīng)商來說成本極高。一方面強(qiáng)調(diào)這類客戶行為會提高供應(yīng)商的成本，另一方面鼓勵客戶避免這類行為，這樣通常能促使得客戶采取供應(yīng)商所希望的、給他們帶來利潤的行為。

如果這種對話不奏效，供應(yīng)商可能需要對這類成本較高的服務(wù)另行收費(fèi)，以限制供應(yīng)商不希望出現(xiàn)的客戶行為，從而將客戶轉(zhuǎn)化成有利可圖的對象。當(dāng)然，羊毛出在羊身上，多余的成本能夠從公司的資產(chǎn)負(fù)債表上轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，從無利潤用戶身上產(chǎn)出更多價值。舉例來說，某些銀行在免費(fèi)提供電子報表的同時會對紙質(zhì)報表收費(fèi)——這是用價格上的刺激手段迫使所有客戶選擇讓企業(yè)更有利可圖的行為。

如果這些手段都失敗了，并且客戶服務(wù)成本居高不下，那么有選擇地對服務(wù)成本高的客戶提高報價也能收到效果。這種手段有兩個好處。某些“劣質(zhì)”客戶會不再使用公司的產(chǎn)品/服務(wù)。他們實(shí)際上通過拒絕支付提高后的價格，自愿地被公司“炒掉”。而那些選擇留下來的劣質(zhì)客戶產(chǎn)生的利潤會比過去多。

管理者普遍擔(dān)心炒掉客戶后會被迫將固定不變的服務(wù)成本攤到人數(shù)更少的客戶身上（從而減少他們產(chǎn)生的利潤），這種想法是錯誤的。消除這種疑慮的方法很簡單。在炒掉劣質(zhì)客戶的同時，公司還應(yīng)該走出去發(fā)展新客戶——這類客戶產(chǎn)生的平均利潤通常都高于被炒掉的客戶。

我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司對發(fā)展新客戶和保留老客戶進(jìn)行管理優(yōu)化——即一邊保留最有價值的客戶，一邊淘汰掉服務(wù)成本最高的客戶，并用新的客戶來填補(bǔ)——時，累積利潤曲線（“鯨型曲線”）一般會隨著時間推移而日趨“扁平”。當(dāng)曲線變得更平緩后，就表示各客戶群體貢獻(xiàn)的利潤趨向于平衡。公司的利潤不再因劣質(zhì)客戶帶來的損失而受到拖累。

我們建議管理者觀察“鯨型曲線”逐漸平緩的過程，以此作為有用的診斷依據(jù)，來評估公司的客戶管理戰(zhàn)略的長期功效。此外，在評估發(fā)展新客戶和留住老客戶的戰(zhàn)略時，管理者必須投入精力和資源來管理鯨型曲線變平緩的速度。學(xué)會運(yùn)用這種分析法有助于公司制定出更有效、利潤更高的客戶管理戰(zhàn)略。

原文經(jīng)許可，摘自《麻省理工斯隆管理評論》(MITSloanManagementReview)。麻省理工學(xué)院于2013年登記版權(quán)。TribuneMediaServices發(fā)行。秦嶺譯。

JiwoongShin是康涅狄格州紐黑文市的耶魯管理學(xué)院的營銷學(xué)副教授。K.Sudhir是耶魯管理學(xué)院的私營企業(yè)與管理JamesL.Frank教席營銷學(xué)教授，而且還是中印消費(fèi)者洞見項(xiàng)目的主管。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。