編者按：公司會經(jīng)常突然碰到一些意外事件，無論是一場健康恐慌還是極端天氣狀況，都會給企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境帶來極大的改變。無論這種改變是好是壞，它都為我們提供了重要的經(jīng)驗教訓(xùn)。

當(dāng)今的國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境同樣呈現(xiàn)更加復(fù)雜的情況，如恐怖主義蔓延、國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)持續(xù)、極端災(zāi)害增多等。面對這些意外事件，越來越走向國際的中國企業(yè)，應(yīng)對能力亟需提高。

每個組織都有遇到意外事件的風(fēng)險。隱瞞潛在的問題不會減少它發(fā)生的幾率，也不能幫助公司為解決問題提早做準(zhǔn)備。因此,培養(yǎng)非連續(xù)性思維模式變得很重要,這種思維模式能夠幫助組織從限制性思維方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂傻乃季S方式�？茽柲峁芾碜稍児就扑]了五種幫助建立非連續(xù)性思維模式的工具。

電纜突然中斷，某項科學(xué)研究取得突破，某種病毒擴(kuò)散、一個體制被推翻，這些意外事件使固有的模式和趨勢中斷，并立即觸發(fā)改變游戲規(guī)則的非連續(xù)性事件。這種改變有時候是有益的，而有時候是有害的。我們所能做的，要么是聽天由命，要么就是提前做好準(zhǔn)備并接受這些突然改變。

我們了解，遵循和相信趨勢，然而趨勢并不是總是對我們有利。了解事物的發(fā)展模式是人類天性的一部分，我們努力地識別趨勢，在某種程度上就是為了預(yù)測未來。然而這些改變游戲規(guī)則的非連續(xù)性事件會使趨勢突然地徹底改變。非連續(xù)性事件以多種形式出現(xiàn)：有時是以自然的形式，如颶風(fēng)或傳染性疾病;有時是新發(fā)明或技術(shù)突破;有時是某個人,比如一個引領(lǐng)潮流的名人;有時是社會經(jīng)濟(jì)學(xué)的力量,如金融危機(jī)或內(nèi)戰(zhàn)。無論這些非連續(xù)性事件產(chǎn)生的原因是什么，結(jié)果卻都一樣，即：明天的世界變得跟你想象中完全不同。

我們很多人都參加了企業(yè)規(guī)劃會議，這些會議總是很艱難，我們期望通過產(chǎn)品種類，庫存單位或其它可變因素（這些可變因素往往具有被廣泛接受的測量值）來預(yù)測未來。我們通過人口普查數(shù)據(jù)來了解人口變化；我們通過詢問消費者偏好來了解他們?yōu)槭裁锤淖儗σ粋€品牌的評價，以及他們?nèi)绾胃淖冊u價的和什么時候改變評價；我們繪制圖表來顯示零售商品牌的增長情況，以猜測他們未來還會增長多少。

換句話說，我們花了很多時間來發(fā)現(xiàn)一些雖然很重要但通常對我們的業(yè)務(wù)很少有遞增效應(yīng)的趨勢。大多數(shù)公司很少注意那些不太可能發(fā)生，但是一旦發(fā)生就會產(chǎn)生特別大影響的事件。

我們并不是說你應(yīng)該期待某個特定的不太可能出現(xiàn)的事件。撲克牌玩家知道自己不能期待一手同花牌，高爾夫球手也知道自己不能期待一桿進(jìn)洞。但是一個優(yōu)秀的撲克牌玩家已經(jīng)預(yù)先想過，如果這種小概率事件真的發(fā)生，如果同花牌真的出現(xiàn)了，自己應(yīng)該怎么做。

我們相信同樣的預(yù)先準(zhǔn)備能幫助一個組織調(diào)整對未來可能發(fā)生的意外事件的看法，從而確保如果發(fā)生意外事件，這個組織可以妥善處理而不是手忙腳亂。

運用非連續(xù)性思維模式不需要增加太多的資源，而只需要一點點時間，和一些不同的思維過程，通過幾個簡單的工具就可以做到。以下就是科爾尼管理咨詢公司提供的五大工具，這些工具曾有效地幫助其客戶建立了非連續(xù)性思維模式。

1.保持開放性思維

應(yīng)對非連續(xù)性事件的關(guān)鍵是保持開放性思維。開放性思維就是愿意了解非主流觀點,拋棄傳統(tǒng)觀點,并思索那些可能產(chǎn)生新機(jī)遇的新觀點。阿米地奧·彼得·賈尼尼就是一個擁有開放性思維的人。他的開放性思維首次體現(xiàn)在他1905年在舊金山北灘建立意大利央行之時。當(dāng)時，賈尼尼一反傳統(tǒng)觀點，直接向工人階層商人貸款,而當(dāng)時的其他銀行都認(rèn)為工人階層商人不配享有信用額度。

1906年，舊金山經(jīng)歷了一場突然的非連續(xù)性事件，一場地震和風(fēng)暴襲擊了這座城市，致使3000人喪生，75%的人無家可歸。這次事件也使舊金山的銀行家失去勇氣，因為害怕會發(fā)生另一次地震，他們都將資金小心的保存在保險庫中。然而，城市里到處都是急需恢復(fù)經(jīng)營的商人。由于缺乏公共資金援助，對私人資金的需求就變得迫切。賈尼尼馬上就看到了這個機(jī)遇。由于自己的房屋在地震中被毀，賈尼尼就在路邊建立了店面，來向當(dāng)?shù)氐纳倘颂峁┵J款。當(dāng)其他銀行都關(guān)門歇業(yè)的時候，意大利央行的資產(chǎn)卻在持續(xù)運營。大地震之后的幾個月中意大利央行業(yè)務(wù)迅速繁榮，所有的貸款都得到了償還，意大利銀行業(yè)也因此成長。之后又經(jīng)過幾年的發(fā)展和幾次并購，它發(fā)展成了著名的美國銀行。

那么，今天的高管需要拋掉哪些傳統(tǒng)觀念呢？這可能需要借助具體的非連續(xù)性事件來揭示。舉個例子來說，近些年大多數(shù)零售業(yè)主管都認(rèn)為，零售店是不變的，固定的，值得擁有的資產(chǎn)。然而有一些人成功地拋掉了這種舊觀念，于是一系列創(chuàng)新性的全新零售模式產(chǎn)生了，如網(wǎng)上店鋪，臨時零售店鋪等。同樣的，大多數(shù)快速消費品主管都學(xué)過這樣的理論：產(chǎn)品品牌，大眾營銷和主流媒體是銷售快速消費品的無敵組合。而那些擁有開放性思維的主管們卻正在利用零售商品牌，口碑型媒體和社交網(wǎng)絡(luò)帶來收益。

2.運用創(chuàng)新的規(guī)劃方法

20世紀(jì)90年代末，決策經(jīng)驗豐富并在當(dāng)?shù)負(fù)碛袔资昕焖傧M品銷售經(jīng)驗的豪爾赫·斯特恩，擔(dān)任吉百利史威士股份有限公司阿根廷分公司CadburyStaniS.A.I.C.的總經(jīng)理。盡管斯特恩不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家也不是政治學(xué)家，他還是注意到，差不多每隔十年，阿根廷都會遭遇某種重大的經(jīng)濟(jì)性或政治性非連續(xù)性事件�；谶@一點，他不認(rèn)為自己所看到的日常市場趨勢對做決策已經(jīng)足夠。在正式的情景規(guī)劃會議上，斯特恩與CadburyStani的高管層預(yù)期了幾個重大的，預(yù)期可能發(fā)生的非連續(xù)性事件，并討論了如果真的發(fā)生這些事件公司該如何應(yīng)對。幾乎可以肯定斯特恩運用了非連續(xù)性思維模式。

2002年1月，阿根廷經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化，引起公眾騷亂和政府垮臺，阿根廷政府對此作出反應(yīng)，終止了其長達(dá)十年的比索（阿根廷貨幣單位）釘住美元的貨幣政策。這使比索價值猛跌40%，進(jìn)口原材料價格突然飛漲。斯特恩和他的團(tuán)隊之前已經(jīng)對一些非連續(xù)性事件進(jìn)行過情景規(guī)劃，而這件看起來不太可能發(fā)生但最終卻發(fā)生了的事件與他們之前所預(yù)期的一個情景很相似，所以這時他們很清楚該做什么。

從之前進(jìn)行的比索貶值情景規(guī)劃中CadburyStani知道，公司要在這次突發(fā)事件中生存，就要依靠充足的現(xiàn)金流。他們判斷出在這種情況下，現(xiàn)金甚至要比銷售量和市場份額這兩個普遍的行業(yè)競爭力評價標(biāo)準(zhǔn)更重要。幾乎在一夜之間，CadburyStani抬高了產(chǎn)品價格并收緊了付款條件。果然，公司市場份額很快跌落。而它的競爭者依然保持著原有的產(chǎn)品價格和付款條件，在獲得了短暫的繁榮之后，因為高昂的原材料成本和勢不可擋的客戶違約，這些競爭者迅速遇到了現(xiàn)金危機(jī)。

在之后短短的幾個月內(nèi)，CadburyStani在一定的利潤基礎(chǔ)上重新取得了銷售增長，而它的競爭者卻還在現(xiàn)金短缺的困境中掙扎。Cadbury重新設(shè)計了包裝尺寸產(chǎn)品，以便在產(chǎn)品售價不變的情況下取得一定的利潤。同時，公司的市場份額取得飛躍性增長，并一直持續(xù)到今天。情景規(guī)劃是一種行之有效的方法，它能夠幫助公司預(yù)測未必會發(fā)生但是可能發(fā)生的事件。

多樣性規(guī)劃是另一種規(guī)劃方法，它的目標(biāo)不是取得傳統(tǒng)規(guī)劃所追求的一致意見，而是創(chuàng)造盡可能多的不同答案。逆向設(shè)計未來也是另一種規(guī)劃方法，它指的是，先設(shè)定一個五年或者十年以后的生活，然后倒回來看，要達(dá)到這種生活都需要做些什么。然后還有25年規(guī)劃。之所以是25年，并不是因為這個規(guī)劃過程只需要25年進(jìn)行一次（事實上，連續(xù)不斷的修訂是必須的），而是因為規(guī)劃步驟的增加會約束長期觀點帶給規(guī)劃的價值。

3.尋找可供選擇的信息源

1845年初，美國東北部的農(nóng)民將一貨船的種子土豆運送給一些比利時農(nóng)民，而這些土豆實際上已感染了晚疫病，這是一種能引起毀滅性的破壞的霉菌。當(dāng)時正值春天，氣候溫暖潮濕，霉菌迅速在歐洲傳染開來，十月份就傳染到了愛爾蘭，在那里有八百萬人主要以土豆為食。在之后的七年間，愛爾蘭有一百萬人因土豆霉菌問題而死亡，一百萬人選擇了移民，愛爾蘭的人口銳減了25%�；蛟S最糟糕的問題是這個慘劇是本可以避免的,因為這個霉菌此前已經(jīng)破壞了美國弗吉尼亞到新斯科舍的土豆作物，而歐洲的貿(mào)易商卻對此一無所知。

或許今天某種病菌會產(chǎn)生類似的影響，或許不會。但是讓我們來暫時假設(shè)，如果某個公司的業(yè)務(wù)需要依靠對從遙遠(yuǎn)的地方運來的種子土豆所存在的風(fēng)險的認(rèn)識而進(jìn)行。主管們每天如果只是和競爭者一樣，僅僅閱讀《華爾街日報》《金融時報》或其他幾個類似的貿(mào)易網(wǎng)站，那他有什么機(jī)會知道這些風(fēng)險呢？出乎意料是非連續(xù)性事件的最本質(zhì)特點。要做好準(zhǔn)備應(yīng)對非連續(xù)性事件，你就需要拋棄傳統(tǒng)觀點，尋找一個稍微不同的新竅門。

可供選擇的信息來源不僅能幫助識別威脅，也能夠幫助識別機(jī)遇。比方說，可以想象一下，如果一個快速消費品或零售業(yè)務(wù)經(jīng)理仔細(xì)研讀了過去二十年本行業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的相關(guān)話題，其所在的企業(yè)在面對行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)時就會更有準(zhǔn)備。為了洞察潛在的非連續(xù)性事件，有智慧的經(jīng)理人都會鼓勵他們的員工去參加一些學(xué)科領(lǐng)域之外的會議，或是閱讀博客，學(xué)術(shù)期刊或雜志，從而拓寬知識范圍。

4.采取創(chuàng)造性的思維過程

1945年，圓珠筆被引進(jìn)到紐約，成為風(fēng)靡一時的事物，只不過在大約幾個小時之內(nèi)，就會有1000支圓珠筆被售出，而每支單價為12.50美元（約相當(dāng)于現(xiàn)在的148美元）。然而，法國企業(yè)家馬塞爾·比克卻對圓珠筆的生產(chǎn)銷售有不同的見解，他研究了圓珠筆的生產(chǎn)工藝，并決定以最低的成本來生產(chǎn)。1950年，比克生產(chǎn)出第一支比克牌（Bic)一次性圓珠筆,售價僅為每支十九美分。自此，比克售出了上億支圓珠筆，并為其以后所有的一次性產(chǎn)品的銷售鋪平道路。

你能想像比克在規(guī)劃會議上提出這個建議的情景嗎？情景是這樣的：參加會議的成員開始自由自在的地構(gòu)思，出聲地思考，并記下各種瘋狂的想法。他們尋求一致的意見,而看起來最好,最聰明,最有革新性，最可能實現(xiàn)的觀點很少勝出,而那些看起來實際內(nèi)容特別少,而在場沒有人能夠攻擊的觀點往往取得勝利。在這里，你可以聽到這樣的觀點：“哇，馬塞爾，這真是一個有創(chuàng)意的想法，但是人們正在傾盡所有購買12.5美元一支的圓珠筆，我們?yōu)槭裁匆u十九美分一支呢？”“天哪，馬塞爾，工廠現(xiàn)在已經(jīng)在滿負(fù)荷的運作了，我們怎么來滿足增加的需求量呢？”"廉價的一次性圓珠筆不會毀壞圓珠筆高貴的身份嗎？人們買圓珠筆最主要的原因不就是因為它高貴的身份嗎？”

總之，如果馬塞爾在一個比較傳統(tǒng)的公司工作，他的創(chuàng)意可能會在充滿邏輯性和保守的基本原理的思維過程中被丟棄。作為一個企業(yè)家,馬塞爾可以不用遭受輕蔑。然而，如果一個大公司想要找出一個好的創(chuàng)新觀點，利用企業(yè)家的力量推動公司發(fā)展，并采用非連續(xù)性的思維模式，它就需要停止傳統(tǒng)的思維過程。

因為，非連續(xù)性思維模式注重非常規(guī)性思維過程。同時，一個成功的，創(chuàng)造性的思維過程并不會自動地消除誤差，組織甚至可能會進(jìn)行一個特殊的審核來識別這些誤差。當(dāng)然，非常規(guī)思考者可能也會有很多壞主意。所以思維過程需要在一定的結(jié)構(gòu)下進(jìn)行，這樣思考者的意見就會控制在一定的范圍之內(nèi)，既與眾不同，又在組織事務(wù)范圍之內(nèi)，而他們也會因自己的意見受到獎勵。下一節(jié)將會講到獎勵的問題。

5.制定個性化的獎勵和激勵制度

1945年，美國雷神公司遇到了巨大的磁控管需求，這種磁控管被用于一種探測敵機(jī)的新型雷達(dá)系統(tǒng)。有一天，雷神公司一位名叫珀西·斯賓塞的工程師因為離磁控管太近，他發(fā)現(xiàn)口袋里的巧克力棒融化了。

之前也有其他一些工程師注意到了類似的情況，但他們都沒有想太多。但是這一現(xiàn)象卻引起了只有初中學(xué)歷的斯賓塞的強(qiáng)烈好奇。他試著將爆米花顆粒放在磁控管前，幾分鐘后，爆米花熟了，這是人類自用火煮飯以來，第一次用另一種新的方式成功地烹飪食物。

就在一年前,人們可能還都會嘲笑雷聲公司這個將磁控管烤箱賣給餐廳甚至家庭的想法。他們會說，“荒誕！”“可笑！”“我們在做國防業(yè)務(wù)！”但雷聲公司卻冒險聽取了斯賓塞的意見。雷聲公司并不只是將斯賓塞當(dāng)做一個表演滑稽劇的可笑的人，相反，公司時常詢問斯賓塞的意見，最后還提升他為雷聲公司董事會高級成員。就這樣，斯賓塞的想法被付諸生產(chǎn)，兩年間，雷聲公司將第一臺品牌為Radarange的微波爐推向市場。

史書公正地將微波爐的發(fā)明歸功于珀西·斯賓塞，而實際上在斯賓塞的故事中還有許多無名英雄，而雷聲公司管理層成員就是這些英雄的代表。盡管斯賓塞受教育程度不高，雷聲公司管理層還是雇用并提拔了他，他們也沒有因為斯賓塞在嚴(yán)肅的工程實驗室中玩弄食物而懲罰他，他們還聽取了斯賓塞的意見，建立了微波爐品牌Radarange，并且繼續(xù)研究微波爐市場新的非連續(xù)性事件。

雷聲公司曾嘗試著將這項磁控管微波爐技術(shù)許可給其他一些公司使用，如塔班烤箱公司（TappanStove）。接著雷聲公司于1965年收購了阿曼那冰箱廠（AmanaRefrigeration）公司作為自己的家用電器經(jīng)銷商。同時，雷聲公司繼續(xù)鼓勵公司的工程師們擺弄研究磁控管。最終，這些工程師們斷定這些昂貴的軍工級磁控管元件用于解凍牛排和制作爆米花似乎有點大材小用了。于是他們開發(fā)出了一種體積更小，價格更便宜，使用更簡單，性能更安全可靠的家用型微波爐。而1967年，阿曼那推出第一臺售價高達(dá)每臺495美元的廚房工作臺面微波爐時，代表了那時微波爐家用廚房電器一個嚴(yán)重的非持續(xù)性因素。

二十世紀(jì)六十年代，美國發(fā)生了巨大的非連續(xù)性社會事件，即：國家進(jìn)入城鎮(zhèn)化階段，婦女進(jìn)入職場，美國家庭用于準(zhǔn)備食物的時間減少。而雷聲公司和阿曼那公司冒著風(fēng)險，獨樹一幟的準(zhǔn)備好利用這次非連續(xù)性事件。又一次，由于能快速解凍和烹飪食物，雷聲和阿曼那推出的價格便宜的微波爐被普遍接受，與適用于微波爐烹飪的食物一起，年銷售額總共達(dá)到750億美元�，F(xiàn)在回想起來可能平淡無奇，但是在當(dāng)時，雷聲和阿曼那的這種非連續(xù)性思維模式使他們在家用微波爐市場占據(jù)了長期的優(yōu)勢。

非常規(guī)思考者在傳統(tǒng)公司成功的例子還有很多。如亞特·弗萊和斯賓塞·西爾弗在美國3M公司上班時發(fā)明了便利貼，而蘋果，亞馬遜和通用食物公司的團(tuán)隊，分別發(fā)明了iPhone手機(jī)，Kindle電子閱讀器和果珍飲料。而另一方面，也有很多如企業(yè)家如阿米地奧­彼得­賈尼尼一樣，因為不合常規(guī)，無拘無束，在傳統(tǒng)公司得不到獎勵，而成立了自己的公司來創(chuàng)造財富。要促進(jìn)非連續(xù)性思維模式，公司必須建立合理的獎勵制度，從而使得不合常規(guī)的思考者覺得值得提出新的想法。

同樣，在今天，有很多公司聲稱鼓勵創(chuàng)新，但公司的衡量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵制度卻很少真正支持創(chuàng)新。創(chuàng)新是混亂而復(fù)雜的，它經(jīng)常伴隨著錯誤（在雷聲公司生產(chǎn)微波爐的故事中，就伴隨著長達(dá)二十年的各種錯誤，以及因微波爐產(chǎn)品開支巨大而虧本經(jīng)營的情況）。然而，只重結(jié)果，不重努力，只獎勵確定的事實，而不獎勵潛在的可能，只能迫使非常規(guī)思考者離開，而會使那些志向普通，行動遲緩又單調(diào)乏味的人得到提升。如果你獎勵平庸之才，你將永遠(yuǎn)不能超越平庸。

今天的趨勢還會延續(xù)多久呢？而明天，在消費品和零售業(yè)領(lǐng)域又將會發(fā)生哪些改變游戲規(guī)則的非連續(xù)性事件呢？沒有人能夠確定�；蛟S，科學(xué)家會找到一種“青春之泉”養(yǎng)生法，使人類的壽命延長一倍，或許，智能手機(jī)的發(fā)展會改變?nèi)藗兊馁徫镞^程，或許，某項立法會禁止含有糖和玉米糖漿的食物出售。

或許這些想法有一部分或全部都是荒誕的，或許某些想法已經(jīng)即將成為現(xiàn)實。而重要的并不是你知道多少關(guān)于未來的確切情況，而是你知道當(dāng)這多種意外情況出現(xiàn)時自己該如何應(yīng)對。建立非連續(xù)性思維模式能夠幫助你從限制性思維方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂傻乃季S方式，所以，當(dāng)下一個意外事件發(fā)生時，比如電纜突然中斷，某項科學(xué)發(fā)明取得突破，你已經(jīng)做好了應(yīng)對的準(zhǔn)備。

原文經(jīng)科爾尼管理咨詢公司（A.T.Kearney）許可使用，該公司登記版權(quán)。魏利譯。

作者JimSinger是科爾尼管理咨詢公司消費行業(yè)與零售業(yè)務(wù)合伙人，作者JeffPiluso是科爾尼管理咨詢公司消費行業(yè)與零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。