2008年10月15日，著名的風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)紅杉資本上周成了新聞媒體的焦點(diǎn)。紅杉資本在近期召集了“緊急會(huì)議”，超過100個(gè)旗下公司的首席執(zhí)行官出席了會(huì)議。在會(huì)上，紅杉資本主要合伙人均對(duì)當(dāng)前形勢(shì)預(yù)期悲觀，同時(shí)要求旗下公司節(jié)省資金。目前，已經(jīng)有人將紅杉資本在此次會(huì)議上發(fā)布的幻燈片登在網(wǎng)上，紅杉資本近日還發(fā)給旗下公司首席執(zhí)行官一封信件，這封信的主題是“紅杉資本致信旗下公司CEO：經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬慎用資金、現(xiàn)金比你.媽媽更重要”。紅杉資本在風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)是首屈一指的企業(yè)，它資助過蘋果、思科、雅虎和谷歌等企業(yè)，對(duì)它們的巨大成功推波助瀾。因此，當(dāng)紅杉資本發(fā)表對(duì)經(jīng)濟(jì)前景的預(yù)期時(shí)，市場(chǎng)非常關(guān)注。這封信目前已經(jīng)在市場(chǎng)上瘋傳，市場(chǎng)分析人士表示，這封信反映了紅杉資本多年來所堅(jiān)持的投資大智慧，這些智慧使紅杉資本取得了巨大的成功。信中說：

也許，一系列投資的成功沖昏了我們的頭腦，讓我們不知不覺放松了警惕。我們?cè)赮ouTube的投資帶來了8億美元的回報(bào)，投資其他Web2.0公司也讓我們獲利數(shù)百萬美元。我們本應(yīng)該更早地敲響警鐘，現(xiàn)在，我們想提醒大家再次注意紅杉資本對(duì)我們所投資的公司的各項(xiàng)要求：

（1）市場(chǎng)規(guī)模和時(shí)機(jī)就是一切！我們不會(huì)花錢去告訴人們，他們?yōu)楹我�喜歡你們的產(chǎn)品。很多VC在剛起步的公司身上浪費(fèi)了幾十億美元，這些公司在市場(chǎng)尚未形成之前便去開發(fā)產(chǎn)品。

（2）我們還要重申一下第一點(diǎn)的重要性，也就是說，市場(chǎng)規(guī)模比你們本人更加重要。正如我們一向說的那樣，你們不能改變市場(chǎng)機(jī)遇，但可以撤換CEO。

（3）我們的投資理念是，僅僅用一根火柴點(diǎn)燃地獄般的火海。假如你們不理解這個(gè)類比，我們?cè)俳忉屢槐椋�那就是產(chǎn)品一定要做到節(jié)約、節(jié)約、再節(jié)約！任何剛剛起步的公司只有兩項(xiàng)任務(wù)：一是“生產(chǎn)產(chǎn)品”，一是“銷售產(chǎn)品”。如果你們的團(tuán)隊(duì)中有人做不到這兩點(diǎn)，那就炒他的魷魚。

（4）不要租用昂貴的辦公樓，不要鋪張浪費(fèi)。

（5）聘請(qǐng)一些年輕聰慧的移民。他們的薪水比最低工資水平稍高，每周可以工作100個(gè)小時(shí)以上—相信我們。紅杉資本有個(gè)秘密：過去15年，在我們多數(shù)最劃算的投資交易中，對(duì)方的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中都有二十出頭、很有拼勁兒的年輕移民，例如谷歌的塞吉·布林(SergeyBrin)和YouTube的陳士駿。

（6）一旦產(chǎn)品開發(fā)出來，你們就應(yīng)該考慮減少工程師數(shù)量，因?yàn)樗麄冎泻芏嗳艘巡辉儆杏�，工程效率才是至關(guān)重要的！

（7）管理層每一個(gè)人都應(yīng)參與產(chǎn)品銷售，這樣，管理人員才能真正了解自己所銷售的產(chǎn)品以及如何成功地進(jìn)行銷售。這件事情必須在擴(kuò)大銷售團(tuán)隊(duì)之前進(jìn)行。

（8）解散吃得肥頭大耳的銷售團(tuán)隊(duì)，硅谷到處充斥著這些拿著高額底薪和獎(jiǎng)金的銷售人員。把底薪控制在最低水平，在銷售人員實(shí)現(xiàn)較高的銷售目標(biāo)后再給予他們大量獎(jiǎng)勵(lì)。

（9）要明察市場(chǎng)，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，揭露他們的缺陷，在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下更要如此。他們受傷了，才會(huì)安靜下來。絕不能像他們一樣。要么進(jìn)攻，要么等死。

（10）現(xiàn)金比你.媽媽更重要！(你們已經(jīng)領(lǐng)會(huì)到這一點(diǎn)了嗎？)

這封信被廣泛轉(zhuǎn)發(fā)，表明了在危機(jī)時(shí)，關(guān)注現(xiàn)金是人們認(rèn)可的觀點(diǎn)。其實(shí)對(duì)于一家企業(yè)來說，不管是危機(jī)時(shí)期，還是繁榮時(shí)期，擁有現(xiàn)金的能力都是極其重要的。那些保持穩(wěn)健增長(zhǎng)的企業(yè)，都有充盈的現(xiàn)金流，在這方面微軟是一個(gè)極好的例子。

2002年11月，微軟公布了自己的財(cái)務(wù)報(bào)表，截至2002年9月30日，微軟賬上共有現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物53.38億美元，短期對(duì)外投資351.37億美元，兩者合計(jì)達(dá)404.75億美元，比去年同期增加了近20億美元。微軟的總資產(chǎn)為702.35億美元，現(xiàn)金及短期投資就占去了近58%�？鋸堻c(diǎn)兒講，微軟更像是一家投資公司，而非搞實(shí)業(yè)的軟件公司。對(duì)于富可敵國(guó)的微軟而言，最不缺的東西大概就是錢了。它沒有銀行貸款，沒有什么實(shí)質(zhì)性的長(zhǎng)期債務(wù)，而且企業(yè)還處在盈利非常好的時(shí)期。但就是這樣一家非常有錢的公司，卻沒向股東分配現(xiàn)金紅利。微軟管理層說，保持現(xiàn)金及短期投資總額400億美元是為了應(yīng)付戰(zhàn)略投資、并購(gòu)以及股票回購(gòu)計(jì)劃等的需要。比爾·蓋茨說，他通常對(duì)公司進(jìn)行保守式經(jīng)營(yíng)，擁有大量現(xiàn)金可減少員工的擔(dān)心，公司也因此無須過分關(guān)注短期內(nèi)的利潤(rùn)問題。

在位于華盛頓州雷德蒙市的微軟總部，約翰·康納對(duì)麥肯錫的兩位訪問人員BertilChappuis和TimKoller的一次訪談，讓我們看到微軟財(cái)務(wù)的政策和選擇。

麥肯錫季刊：請(qǐng)問你們?nèi)绾喂浪惚３止�司靈活、安全的正常經(jīng)營(yíng)所需要的現(xiàn)金量？

約翰·康納：我們有一個(gè)相對(duì)比較獨(dú)特的財(cái)務(wù)模式，因?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)并非資本密集型的。之所以采用這樣的模式，是因?yàn)樯w茨和史蒂夫以及董事會(huì)都相當(dāng)保守。我們不想為了財(cái)務(wù)報(bào)表上的一些數(shù)字去做某些戰(zhàn)略決定，我們知道那樣的處境會(huì)很尷尬。同時(shí)，我們也不想看到哪一年只有費(fèi)用支出而沒有收入。因此，我們盡可能在手中保留一些現(xiàn)金和短期投資項(xiàng)目，這些現(xiàn)金和投資至少滿足一年的運(yùn)營(yíng)支出費(fèi)用和產(chǎn)品成本費(fèi)支出，大約在200億美元。另外，我們也希望能夠保留足夠的資本去完成一些隨時(shí)可能出現(xiàn)的并購(gòu)。我們已經(jīng)完成了一系列的并購(gòu)，其中一些就是采用現(xiàn)金支付的方式完成的。當(dāng)然，這些并購(gòu)對(duì)象大部分規(guī)模比較小，但是，我們?nèi)匀幌Ｍ�能夠有能力去完成一些我們覺得必要的、可能會(huì)改變整個(gè)行業(yè)格局的大規(guī)模并購(gòu)。任何一起大規(guī)模并購(gòu)都很可能同時(shí)需要現(xiàn)金和股權(quán)。

今天的微軟也許會(huì)遭遇到新技術(shù)更大的挑戰(zhàn)，之前傳出的關(guān)于微軟并購(gòu)雅虎的信息，相信是微軟認(rèn)為的改變整個(gè)行業(yè)的大規(guī)模并購(gòu)，由此我們也可以看到微軟在自己的財(cái)務(wù)安排上早已做好準(zhǔn)備，隨時(shí)接受行業(yè)變化或者技術(shù)變化、環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。

其實(shí)成功的企業(yè)都有一些共性，在財(cái)務(wù)保守方面，做的同樣好的是豐田汽車。谷重慶在《豐田：精益求精》一書中總結(jié)了豐田的成功之道，他稱之為豐田的“四個(gè)主義”。

1.合理的賺錢主義。經(jīng)營(yíng)者的使命，首先是要通過滿足社會(huì)需求來賺錢。就豐田而言，就是要生產(chǎn)賣得出去的車，也即“物美價(jià)廉的車”。這就是“合理的賺錢主義”。

2.設(shè)備第一主義。鑒于汽車行業(yè)的發(fā)展速度很大程度上依賴于機(jī)器設(shè)備的效率，因而以提高效率、降低成本為目的的投資尤為重要。因此，必須根據(jù)縝密的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃合理、有計(jì)劃性地進(jìn)行設(shè)備投資。這就是所謂的“設(shè)備第一主義”。

3.徹底杜絕浪費(fèi)主義。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上做到公私分明，杜絕浪費(fèi)。企業(yè)對(duì)社會(huì)承擔(dān)著確保盈利的責(zé)任，因此企業(yè)應(yīng)把每名員工的聰明才智都集中起來，為增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益而努力。

4.無借款主義。為了發(fā)展技術(shù)和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)必須擁有雄厚的可以自由支配的自有資金，因?yàn)?ldquo;誰(shuí)有錢誰(shuí)就能贏得最后的勝利”。這就是所謂的“無借款主義”。

對(duì)于持有現(xiàn)金的偏愛，使得一些企業(yè)在危機(jī)中獲得了機(jī)會(huì)，這些現(xiàn)金在危機(jī)時(shí)的作用更加強(qiáng)大。在很多企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理都是關(guān)鍵的一環(huán)，但是絕大部分企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)，僅停留在成本控制的層面上，沒有清楚地認(rèn)識(shí)到，財(cái)務(wù)管理更嚴(yán)格的意義上是成長(zhǎng)管理的問題而不簡(jiǎn)單的是成本管理的問題。只有正確理解現(xiàn)金的戰(zhàn)略意義，環(huán)境才不會(huì)對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅。

本文經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社·華章經(jīng)管許可，選自該社出版的陳春花所著的《冬天的作為：金融危機(jī)下的企業(yè)如何逆勢(shì)增長(zhǎng)》第2章“保守的財(cái)務(wù)”。陳春花，華南理工大學(xué)教授，先后出任華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院副院長(zhǎng)，華南理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng)。