在轉型經(jīng)濟中追趕的后發(fā)企業(yè)，往往面臨著技術、市場和制度環(huán)境三重劣勢。21世紀以來，尤其是中國加入WTO之后，中國企業(yè)追趕進程顯著加速，涌現(xiàn)出了華為、海爾、聯(lián)想、上汽、吉利、南都、盾安、天正、銀輪等一系列成功追趕的典型案例。我們對上汽、吉利、南都、盾安、天正、銀輪等公司進行了系統(tǒng)的縱向研究，探究了后發(fā)企業(yè)追趕的過程、機理和模式。

打造“制度、戰(zhàn)略、能力”正反饋

從積極面看轉型經(jīng)濟的制度劣勢，企業(yè)家可以成為制度環(huán)境變遷的重要參與者。然而，企業(yè)體量不大、企業(yè)家聲譽有限，影響力和話語權都極其局促時，如何才能成為這樣的參與者并幫助企業(yè)生存和快速發(fā)展呢？

吉利汽車的案例能夠給予我們啟示。

1994年進入摩托車產(chǎn)業(yè)的李書福，3年后進入汽車業(yè)時，其骨干力量唯有從吉利摩托廠挑出的三位在汽車廠干過的工程師。然而，在短短十幾年里，吉利就趕了上來。2010年，吉利收購沃爾沃轎車公司100%的股權；2012年，吉利以總營收233.557億美元（約1500億元人民幣）進入世界500強。此外，吉利在汽車整車以及關鍵零部件（如發(fā)動機、變速器）的核心技術上都打破了中國企業(yè)在全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨的巨大壁壘。

在轉型經(jīng)濟中，政府往往以許可證方式嚴厲規(guī)制行業(yè)進入。早些年，我國對汽車產(chǎn)業(yè)準入一直保持“三大三小”格局。吉利顯然在此之外。不過，它最終還是通過輾轉收購四川一家汽車工廠的方式而成功入局。然而，該工廠僅有生產(chǎn)輕型客車牌照，不能生產(chǎn)轎車；而且，吉利實際上在浙江而不是四川生產(chǎn)，異地造車在當時也是不合法的。因此，吉利采用了兼有試水性質(zhì)的防御性戰(zhàn)略。

關聯(lián)戰(zhàn)略浙江省一度有發(fā)展汽車整車產(chǎn)業(yè)的動力。據(jù)《臺州商報》報道，吉利舉行第一輛汽車下線儀式時，由于身份不合法，沒有一個政府官員接受吉利的邀請。當時，李書福與主管工業(yè)的副省長素未謀面，但仍發(fā)出了邀請。不到一小時，副省長就表示要出席儀式，下線儀式因而可謂“高朋滿座”。后來，副省長問李書福為什么會想到邀請她？他答道：“我聽朋友說起，省長曾組織汽車配件企業(yè)到外地取經(jīng)，希望為企業(yè)增加業(yè)務，卻空手而歸。省長在歸途中就立下決心，浙江要有自己的汽車整車廠。”該副省長后來為吉利汽車合法身份的取得而奔走。

前瞻戰(zhàn)略4年后，在終于成為中國首家獲得轎車生產(chǎn)資格的民營企業(yè)后，吉利增強了戰(zhàn)略前瞻導向。不但在規(guī)模上迅速擴張，并且頻繁引入新產(chǎn)品及服務體系。2003年，年產(chǎn)30萬臺轎車的總裝廠建立，2006年又在湖南和甘肅建立新生產(chǎn)基地。新車型優(yōu)利歐、美人豹、自由艦、金剛、遠景相繼推出。2004年，建立了4S店服務體系。

在此戰(zhàn)略下，吉利的企業(yè)能力獲得了質(zhì)的提升，特別是在發(fā)動機和變速箱等核心技術上取得了成功突破。2002年，吉利首款自主研發(fā)的MR479Q發(fā)動機下線并很快量產(chǎn)；2006年，國內(nèi)首款自主研發(fā)的CVVT發(fā)動機投產(chǎn)。2005年，吉利在國內(nèi)唯一享有自主知識產(chǎn)權的自動變速箱正式應用于投放市場的自由艦、美人豹等車型。同年，自主研發(fā)的Z系列自動變速器及產(chǎn)業(yè)化項目順利通過汽車工業(yè)科技進步成果鑒定。

戰(zhàn)略轉型吉利的研發(fā)成果，契合了轉型經(jīng)濟發(fā)展型政府的追趕愿景和目標。因此，吉利開始成為政府青睞的自主開發(fā)企業(yè)，制度環(huán)境也從僅僅合法轉變?yōu)橹С郑?008年開始，國家和地方各級政府官員頻頻考察吉利。

吉利2007年開始進行戰(zhàn)略轉型，計劃用3~5年時間完成從低成本戰(zhàn)略向高技術、高質(zhì)量、高效率、國際化的轉型。所有生產(chǎn)線和廠房全部淘汰重建，包括豪情、美日以及優(yōu)利歐在內(nèi)的9款車型也全部停產(chǎn)。2009年，吉利推出新車型帝豪，首次進入B級車市場。隨著戰(zhàn)略轉型的推進，開始實施平臺化開發(fā)戰(zhàn)略，提高了產(chǎn)品開發(fā)速度�？梢�，觸發(fā)制度、戰(zhàn)略和能力間的正反饋效應是后發(fā)企業(yè)規(guī)避制度劣勢的關鍵（圖1）。

更有效的學習模式

上汽成立于1955年，其主要品牌上海牌轎車至1975年僅有5000輛的年生產(chǎn)能力。改革開放后，上汽實施合資戰(zhàn)略，先后于1985年和1997年與大眾、通用汽車建立合資公司，并于1991年關閉其自主品牌業(yè)務，全面合資。然而，在2006年以前，合資公司的產(chǎn)品開發(fā)能力源于外方母公司，缺少產(chǎn)品開發(fā)能力，沒有自主品牌。上汽實質(zhì)上開展的是合同制造業(yè)務。與上汽比，吉利晚進入產(chǎn)業(yè)40多年，但入行短短幾年之后，產(chǎn)品開發(fā)能力上竟然還略占上風，其原因在于其更有效的學習模式（圖2）。

高開放度的學習對于后發(fā)企業(yè)而言，大部分知識、經(jīng)驗和信息都已經(jīng)存在于產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)外部，所以必須保持開放式學習。合資看似開放學習方式，但其學習范圍并未有效超越合資公司邊界—外方提供生產(chǎn)和裝配轎車產(chǎn)品的整套技術圖紙，上汽的學習僅局限于生產(chǎn)和制造領域。此外，上汽很難更改外方的產(chǎn)品設計，修改一顆螺絲釘也不可能。因此，無論從學習的組織邊界還是知識邊界，上汽的開放度都非常低。

吉利則采用了高開放度的學習方式。1998年，吉利挖角天汽技術部部長；到2001年，天汽技術部門先后有近百人加入吉利；1999年，吉利引進一汽九院設計部部長，并通過設計部部長請來一批退休工程師，奠定了技術人才隊伍的基礎。吉利通過分解當時流行的經(jīng)濟型轎車夏利，在此基礎上對車身等進行了一系列改動，成功推出了第一款車型。

資源摘取與能力構建“資源摘取”，簡言之就是買，其優(yōu)勢是快；“能力構建”則是指在組織內(nèi)部培育以擁有某種資源和能力，其優(yōu)勢是組織嵌入性，難以模仿。在開放的環(huán)境下，一般企業(yè)都會雙管齊下，然而關鍵在于保持知識領域的相關性。

2009年，吉利收購了澳大利亞DSI自動變速器公司。DSI是一家集研發(fā)、制造和銷售為一體的自動變速器專業(yè)公司，所生產(chǎn)的4速和6速前后驅(qū)動及全驅(qū)動大扭矩自動變速器，曾供貨給福特、克萊斯勒等。收購動因在于，大扭矩自動變速箱技術可以強化吉利當時掌握的4速自動變速箱技術，對未來吉利全面掌握中高檔車核心技術和競爭力大有裨益。反之，上汽一邊收購韓國雙龍、英國羅孚等以傳統(tǒng)動力技術為主的汽車企業(yè)，一邊卻在戰(zhàn)略上“大力發(fā)展新能源汽車產(chǎn)品”，這種戰(zhàn)略和知識領域的不相關性，不利于對所收購技術的消化吸收。

克服可見度偏好“可見度”是指沒有密切參與企業(yè)運營的外部相關者（如股東、政府官員）對某種活動的觀察程度。管理者往往忽視能力構建而偏好資源摘取，因為后者比能力構建有更高的可見度，高鐵就是一個典型例子。企業(yè)家和管理者有必要保持一定程度的自主性，更多向企業(yè)外部控制者深入溝通能力構建的長期效果。

創(chuàng)新追趕三步走

后發(fā)企業(yè)追趕，必須走到創(chuàng)新的階段。“不管白貓黑貓，能抓住老鼠的就是好貓。”為了抓住創(chuàng)新這只“老鼠”，“好貓”需要逐漸構建起突破組織、地理與知識邊界的協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡。

管理者需要以全局的眼光構建協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡，不能操之過急。一方面，外界環(huán)境的壓力（例如政府政策導向），往往使企業(yè)急于以“構建協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡”作為獲取合法性的重要方式；另一方面,管理者會認為，布點全球研發(fā)機構并與全國、全世界的領先高校、研究所和企業(yè)等“共舞”，可以快速提升創(chuàng)新能力。然而事實上，后發(fā)企業(yè)在有限的資源條件下創(chuàng)新，必須有的放矢。

在早期，后發(fā)企業(yè)往往靠引進人才、建立研發(fā)中心甚至收購企業(yè)來構建發(fā)展所需的知識基，即信息、技術、訣竅（know-how）及技巧等。而后，將目光轉移至國內(nèi)跨組織與地理邊界的合作創(chuàng)新，最后構建跨知識邊界的信息和資源獲取（圖3）。

讓我們來看看南都、盾安、天正、銀輪這幾家企業(yè)是如何實現(xiàn)創(chuàng)新追趕的。

在早期，南都電源主要通過引進鉛酸電池的新技術、人才，成立新的鋰電池子公司；盾安則主要通過收購和出讓股權，把三尚機械和通用機械研究院等具有域內(nèi)知識的領先組織引入內(nèi)部；銀輪實業(yè)和盾安的做法相類似，兼并了天臺保溫材料廠等六家本地企業(yè)；而天正則斥資1000多萬元，全力建成“低壓電器測試中心”。

到了轉型階段，四家企業(yè)把目光放在所有研發(fā)活動（內(nèi)部研發(fā)、合作研發(fā)等）組成的全景圖上，逐步配置聚焦于探索式創(chuàng)新的研發(fā)活動（南都：與浙江大學、哈爾濱工業(yè)大學合作等；盾安：與浙江大學、西安交通大學合作等；銀輪：與浙江大學、上海交通大學合作等；天正：與溫州大學、河北工業(yè)大學合作等），以及聚焦于利用式創(chuàng)新的研發(fā)活動（南都：與北京順成長榮科技有限公司合作等；盾安：與北京通用人環(huán)科技有限公司合作等；銀輪：與卡特彼勒、濰柴動力合作等），在全景圖層面實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品領域和新產(chǎn)品領域之間的平衡，基礎研發(fā)和成果轉化的平衡，內(nèi)部研發(fā)和外部合作的平衡，最終實現(xiàn)短期績效和長期發(fā)展的平衡。

之后，四家企業(yè)均開始構建其自身的戰(zhàn)略能力，其全景圖開始擴大到全世界，為了實現(xiàn)平衡而選擇不同的研發(fā)活動顯得更為困難，同時也有著更大的收益。特別是隨著自身創(chuàng)新能力的快速提升，平衡全景圖內(nèi)不同研發(fā)活動更加得心應手。

在全局視角下構建協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡對于后發(fā)企業(yè)來說極具誘惑力，管理者需要清晰認識到它的障礙與問題，并針對不同情況采取不同的治理機制。我們的研究表明，在不同階段，針對不同類型的研發(fā)活動，后發(fā)企業(yè)管理者需要采取通過收購兼并、簽訂正式合作協(xié)議的制度化機制來明確定義目標、任務、組織管理以保證研發(fā)活動，或者通過明星科學家協(xié)調(diào)下的人員互動來保證貢獻理念和共同行動的整合化機制，實現(xiàn)全景圖層面的均衡。

南都、盾安、天正、銀輪四家企業(yè)在構建必要知識基階段，均采用了制度化機制（南都：引進人才與新創(chuàng)子公司；盾安：收購和出讓股權；銀輪：兼并；天正：新創(chuàng)研發(fā)機構），保障各自企業(yè)把有價值的資源組織內(nèi)部化，把轉移、整合以及開發(fā)異質(zhì)性知識過程中的障礙變成“內(nèi)部矛盾”予以解決，使得其內(nèi)部創(chuàng)新能力迅速提升，同時也保障了在下一階段的合作創(chuàng)新中的主導地位。

在轉型階段，四家企業(yè)則針對不同類型的研發(fā)活動，采用不同的管理機制。例如，針對與高校和研究所的協(xié)同創(chuàng)新，考慮到二者存在較大制度差異和相對較小的利益沖突，通過明星科學家的協(xié)調(diào)保障共同行動成為激發(fā)重大創(chuàng)新的重要手段；相反，針對企業(yè)間的合作，則強調(diào)嚴格詳細的契約簽訂與執(zhí)行，以避免知識泄露，加強互補性知識的利用。

最后，在構建創(chuàng)新能力階段，四家企業(yè)均強調(diào)了整合化的機制來治理研發(fā)網(wǎng)絡。其中最為典型的例子是，南都電源聘請閥控密封電池技術專家—赫伯特·吉思（HerbertK.Giess）博士為首席科學家，這是一個重要的里程碑，吉思博士迅速成為管理協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡全景圖的核心，幫助南都電源逐漸建立了戰(zhàn)略能力。