如何管理一個跨國界跨時區(qū)的團隊？首先，摒棄過時的管理教科書。

金融危機迫使許多公司要從世界各地為業(yè)務(wù)項目挑選團隊成員，讓他們通過虛擬網(wǎng)絡(luò)方式聯(lián)系--如電話、電子郵件和視頻會議--以省時省錢。

“我自認為是一個擁有專業(yè)知識及豐富經(jīng)驗的團隊領(lǐng)導(dǎo)者。不過，如何管理一支從未謀面、文化背景迥異的無形團隊，消除成員之間天然的防范心理并建立團隊凝聚力，這無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。”

目前，全球虛擬團隊的數(shù)量是有史以來最多的，而且數(shù)目與日俱增。最近INSEAD收到了大量請求，希望它能開設(shè)新課程，向企業(yè)高管傳授應(yīng)對這種新的管理挑戰(zhàn)所需的技巧。最新的研究顯示，這些技巧不僅與管理同處一地的傳統(tǒng)團隊所需的技巧迥異，還常常截然相反。下面列出的是它們之間的五個主要不同點：

1.領(lǐng)導(dǎo)方式不同

“我很快就意識到，我在攻讀MBA學(xué)位時所學(xué)的管理理論----授權(quán)團隊成員設(shè)立自己的目標(biāo)，鼓勵他們積極參加團隊協(xié)作，必要時適當(dāng)調(diào)整所設(shè)目標(biāo)--不太適用于管理虛擬團隊。事實證明，這個理論在管理我們的虛擬團隊時也行不通。”

對于同處一地的團隊而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色是協(xié)助者，團隊成員的獲益是最大的；而虛擬團隊則需要一名能提供清晰方向的主管，以消除工作中的任何模棱兩可之處。我在INSEAD的同事JoséSantos教授論證說，對成員分布全球的團隊來說，高度集中化的管理效果最佳。管理良好的虛擬團隊?wèi)?yīng)具備比傳統(tǒng)團隊更為完善的組織架構(gòu)，以及建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳舷录墔R報機制。因此，良好的虛擬團隊比傳統(tǒng)團隊更層級分明。在同一間辦公室工作的團隊，在工作職責(zé)分工方面可以松散一些，甚至可以兩個人擔(dān)當(dāng)同一種角色。規(guī)章制度可稍帶放寬，團隊成員可在面對面的互動中培養(yǎng)團隊精神。而在虛擬團隊中，這種做法行不通。團隊主管必須明確規(guī)定各團隊成員的角色和職責(zé)，并且以身作則。

INSEAD教授RoderickSwaab就高度集中管理列舉了一些例子。他說：“在項目規(guī)劃初期，團隊主管必須對一些看似瑣碎的細節(jié)訂下詳細規(guī)章，這一點至關(guān)重要。比如說回復(fù)時限。團隊成員必須在四小時還是48小時內(nèi)回復(fù)郵件？他們是否清楚了解其他成員所慣用的溝通途徑？他們是否就不同的任務(wù)使用不同技術(shù)達成一致意見？”

這些細節(jié)問題在管理傳統(tǒng)團隊時也許是多余的，但卻是有效管理虛擬團隊的關(guān)鍵。

2.決策方式不同

“James，Kathy，Laura，你們怎么想？還有沒有其他的意見？這些主意都很棒。我們就照著Kathy和James說的辦。James，請草擬一份項目計劃提交下個星期的團隊討論。”

世界各地的團隊運作方式并不相同。在美國，主管主要負責(zé)協(xié)調(diào)團隊工作、引導(dǎo)團員參與管理，迅速制定方向并在項目進展中作出調(diào)整。這種方法頗為有效，但其他方法也行得通。在瑞典，團隊通過長時間開會來樹立共識并作出決定，這可能需要舉行多次會議，但團隊成員對決策的接受度高，執(zhí)行決定非常迅速。法國笛卡爾式的教育體制則認為，辯論和當(dāng)面爭辯是任何決策過程取得進展所需的必要步驟。而在日本，決策往往是正式團隊會議前，在非正式的一對一討論中作出的。

根據(jù)我本人的研究，我發(fā)現(xiàn)跨國團隊管理者最艱巨的挑戰(zhàn)之一是認識到他們作出決策的風(fēng)格或許根植于他們所在國家的文化。因此，跨國性團隊必須有非常明確的決策制定流程。優(yōu)秀的跨國團隊管理者必須善于在項目的不同階段嘗試不同的決策流程。

3.建立互信方式不同

“我的隊員普遍認為信任一個從未謀面的人這一點很難做到。傳統(tǒng)上‘通過眼神交流建立互信’在網(wǎng)絡(luò)世界里顯然不切實際。諸如Skype的視頻通話，正正欠缺眼神交流。”

在虛擬團隊中，信任被賦予了全新的含義。當(dāng)你每天在飲水機或復(fù)印機旁碰見自己的同事時，你自然會知道誰可以或不可以信任。而在一個地理位置上分散的團隊里，信任幾乎只能憑揣摩。

CristinaEscallon是我們新推出的“管理跨國虛擬團隊”課程的教授之一。她指出，虛擬團隊管理的核心是信任的建立和維系。不過，虛擬團隊建立互信的方式與傳統(tǒng)團隊不同。由于團隊成員間缺乏面對面的互動，虛擬團隊的管理者務(wù)必要創(chuàng)造一個高度明確的流程，使隊員能有效溝通，樹立良好的信任氛圍。同時，樹立有力的社會道德標(biāo)準(zhǔn)對培養(yǎng)團隊互信也很重要，特別是在團隊組建初期以及互信維系期間。做到這點后，面對面的會議可以減少到一年一次左右。

4.協(xié)調(diào)方式不同

“比去傳統(tǒng)團隊，地域上的差異使團隊工作更加充滿挑戰(zhàn)。唯一例外的是，當(dāng)團隊內(nèi)部出現(xiàn)分歧或沖突時，地域差異就成了化解分歧和沖突的一大優(yōu)勢。”

異地團隊成員除了亙相協(xié)作，在資源、交付日期、產(chǎn)品規(guī)格等方面也存在競爭關(guān)系。研究表明，地理位置分散的團隊在協(xié)調(diào)這類沖突時有明顯優(yōu)勢。

RoderickSwaab對美國和北歐的項目進行研究，以評估決策過程中的創(chuàng)造力表現(xiàn)。他發(fā)現(xiàn)，相對于女性而言，男性在沒有眼神交流的情況下更具創(chuàng)造力。這就是說，兩個男性在談判時如果沒有眼神交流，他們更有可能達成共贏的創(chuàng)意點子。此外，他的研究結(jié)果不禁使我們質(zhì)疑普遍假定的視頻會議或SKYPE比電郵或電話更有效的想法。比如說，如果談判雙方都頗具競爭意識，利用電子郵件溝通將比視頻會議更為有效。這聽起來似乎有悖常理，不過有時非正面接觸確實能使人們更理智地看待及處理事情。

5.溝通方式不同

“雖然我們擁有各種先進的通訊設(shè)備，但用得最多的還是電話。在辦公室拿著iPhone走來走去打電話顯然比端坐在會議室里用視頻通話容易得多。”

毫無疑問，跨國虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)中最關(guān)鍵的技巧是溝通。但當(dāng)我們進行虛擬溝通時，我們的影響力常常會降低。INSEAD教授IanWoodward通過實驗證明，在講話時移動你的身體能增強你講話的效果。異地虛擬團隊的經(jīng)理常常會端坐在辦公桌前，全神貫注的盯著Skype或視頻會議的畫面，從而失去了人際交往技巧，說服力也就大減。走動或只是揮動手臂都屬于簡單而有效的溝通技巧，管理者應(yīng)用這些技巧能夠提高所傳達的信息的說服力。

所有這一切的要點是，管理地理位置分散的團隊所需的技巧，要比管理傳統(tǒng)、同地工作的團隊廣泛得多。不僅如此，管理者還需要根據(jù)團隊成員的不同組成和他們之間的距離選擇不同的技巧。

歡迎來到新的虛擬商務(wù)世界。

文：ErinMeyer，INSEAD組織行為學(xué)教授。Erin專長于跨文化管理，她是INSEAD為高級管理人員所設(shè)的“管理跨國虛擬團隊”的課程主任。

譯：黃志鵑AileenHuang

本文經(jīng)許可，摘自INSEADKnowledge。未經(jīng)INSEADKnowledge同意，任何人不得轉(zhuǎn)載本文。