埃森哲全球資深董事總經(jīng)理Walt Shill，是埃森哲敏捷管理研究項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，他對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的C2B演進(jìn)趨勢、對客戶驅(qū)動企業(yè)變革的過程一直保持密切關(guān)注和研究。2012年8月，他在《世界經(jīng)理人》的專訪中，披露了其獨(dú)到的觀點(diǎn)。
　　敏捷是應(yīng)對這場變化的關(guān)鍵能力
　　《世界經(jīng)理人》：以消費(fèi)者為核心的經(jīng)營模式，是否意味著企業(yè)的一切經(jīng)營、管理活動的驅(qū)動力將來自外部？也就是說將顛覆傳統(tǒng)的由內(nèi)向外的經(jīng)營管理思路，轉(zhuǎn)而由外向內(nèi)再向外的循環(huán)？
　　Walt Shill ：客戶導(dǎo)向型業(yè)務(wù)模式意味著企業(yè)對客戶需求高度敏感，能夠快速地對變化作出響應(yīng)，并通過調(diào)整以適應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值或競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須謹(jǐn)慎行事，避免過于草率地響應(yīng)，也就是說，不能盲從于客戶，否則，可導(dǎo)致企業(yè)不斷進(jìn)行無原則、無方向的改變，追逐太多毫無利潤或曇花一現(xiàn)的客戶機(jī)會�？蛻魧�(dǎo)向型模式并不意味著公司要全盤舍棄其原則和架構(gòu)。
　　《世界經(jīng)理人》：這樣一種由外而內(nèi)的經(jīng)營循環(huán)，是否意味著大部分企業(yè)現(xiàn)有的管理模式都面臨著180度的轉(zhuǎn)型變革？或者，只要在某些方面進(jìn)行改變就能獲得事半功倍的效果？
　　Walt Shill ：很難想象會有管理模式完全不受轉(zhuǎn)型期動蕩的影響。企業(yè)的某些層級在經(jīng)歷劇變后會更加敏捷，某些領(lǐng)域需要的變化則較少。比如說，在零售商繼續(xù)進(jìn)行大幅改變時(shí)，采購/產(chǎn)品（線上和線下）和供應(yīng)鏈部門會經(jīng)歷重大變革，而財(cái)會部門需要進(jìn)行的改變則相對較少。
　　盡管這看起來有些讓人迷惑，但我們相信企業(yè)轉(zhuǎn)型的最重要的目標(biāo)之一就是打造更具活力、更敏捷的企業(yè)。
　　《世界經(jīng)理人》：傳統(tǒng)管理模式下有很多管理手段，比如按計(jì)劃管理企業(yè)資源的ERP系統(tǒng)，在以消費(fèi)者為驅(qū)動的經(jīng)營模式中，這種管理手段是否意味失效？
　　Walt Shill ：大型ERP系統(tǒng)當(dāng)然有許多局限，并且有可能成為阻礙變革的主要因素。但說ERP徹底失敗還為時(shí)尚早。超大規(guī)模、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)需要支柱和架構(gòu)。如果不具備基本的信息流和管理洞察力，大多數(shù)組織很快就會面臨失敗。最成功的那些領(lǐng)導(dǎo)者會謹(jǐn)慎地決定哪些地方必須讓業(yè)務(wù)流程適應(yīng)ERP系統(tǒng)，哪些地方該讓ERP適應(yīng)業(yè)務(wù)，以及哪些地方ERP無法創(chuàng)造價(jià)值而應(yīng)當(dāng)舍棄。
　　《世界經(jīng)理人》：“敏捷”是保證企業(yè)以消費(fèi)者為核心的最重要的能力嗎？
　　Walt Shill ：如果企業(yè)追求以消費(fèi)者為中心，那么敏捷將成為其關(guān)鍵能力之一。消費(fèi)者需求會不斷改變，其他公司也會積極地迎合消費(fèi)者需求。這意味著任何消費(fèi)者導(dǎo)向型公司需要不斷適應(yīng)和改變。敏捷最重要的因素就是對市場變化進(jìn)行預(yù)測、感知和響應(yīng)的能力。公司和個(gè)人都是極難做到認(rèn)真傾聽。以消費(fèi)者為中心意味著預(yù)測消費(fèi)者的改變，傾聽或感知變化，然后快速地對最佳機(jī)會進(jìn)行響應(yīng)。
　　與傳統(tǒng)管理不一樣的視角和規(guī)則
　　《世界經(jīng)理人》：Jurgen Appelo 在他的《管理3.0：培養(yǎng)和提升敏捷領(lǐng)導(dǎo)力》中寫到，敏捷就是要打造企業(yè)的自組織能力。也就是通過激勵(lì)員工、賦能團(tuán)隊(duì)、調(diào)和約束、培養(yǎng)能力、結(jié)構(gòu)成長、全面改進(jìn)，將一個(gè)大企業(yè)變成一個(gè)由不同自主經(jīng)營體組成的靈活組織。您是否同意這種說法？
　　Walt Shill ：敏捷無疑需要彈性的組織架構(gòu)。自組織的獨(dú)立單位無疑能提高組織架構(gòu)的彈性。不過，如果這些單位是完全獨(dú)立的，那么企業(yè)就完全喪失了所有規(guī)模優(yōu)勢。小型獨(dú)立單位也無法因依托更大規(guī)模的組織而受益。最有效的組織能夠取二者之所長—采用小型獨(dú)立單位，同時(shí)依托大企業(yè)而受益。最卓有成效的公司小心地將彈性單位彼此關(guān)聯(lián)，以發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢。例如，制藥公司的某一個(gè)獨(dú)立單位有可能因?yàn)椴痪邆湮�引全球一流學(xué)者的名望或資源而不能聘請最頂尖的生物科學(xué)家。但制藥公司內(nèi)的不同單元聯(lián)合起來就可以延攬這類頂尖人才，然后把這些人才資源在內(nèi)部共享。因此，在很多方面，規(guī)模效應(yīng)是成功的關(guān)鍵。

　　《世界經(jīng)理人》：敏捷管理思路最核心的視角應(yīng)該是怎樣的？
　　Walt Shill ：最敏捷的公司會把市場波動和改變視為競爭優(yōu)勢的搖籃，而非僅僅是需要規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)。與競爭對手相比，這些公司的主管會更快速地對市場波動和機(jī)遇進(jìn)行預(yù)測、感知和響應(yīng)。
　　比如，由于對歐元的未來缺乏信心，許多公司目前正積極削減其歐洲南部地區(qū)的業(yè)務(wù)。但最敏捷的公司從中看到了巨大的機(jī)遇，從而進(jìn)行戰(zhàn)略投資，利用歐元危機(jī)擴(kuò)大其在歐洲的市場份額。
　　《世界經(jīng)理人》：敏捷管理需要保證前線的人能夠很迅捷地整合所有企業(yè)內(nèi)部資源，但在企業(yè)內(nèi)部，前線的人一般都是位卑勢弱的，因此，在您的敏捷管理模式中，通過什么機(jī)制讓前線的人擁有足夠的資源整合能力？同時(shí)，又保證他們不濫用自己的授權(quán)？另外，還能保證他們具有必要的協(xié)作精神？
　　Walt Shill ：最重要的是提供多種重復(fù)的溝通渠道，好讓一線人員確保他們看到的業(yè)務(wù)問題和機(jī)遇能夠快速、準(zhǔn)確地傳達(dá)給管理者。應(yīng)當(dāng)讓一線員工具備其職權(quán)范圍內(nèi)的決策能力。例如，任何航空公司員工應(yīng)當(dāng)能夠在發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重安全問題時(shí)阻止航班起飛。應(yīng)給客服代理設(shè)定職權(quán)范圍，讓他們可以對相應(yīng)的問題進(jìn)行響應(yīng)。比如，他們是否可以贈送免費(fèi)票？在達(dá)到特定條件時(shí)是否能夠免除某些費(fèi)用？除了設(shè)定職權(quán)范圍外，還應(yīng)對一線員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們能夠在重要問題上進(jìn)行權(quán)衡并了解其決策所帶來的影響。
《世界經(jīng)理人》：將大企業(yè)做小、做靈敏是很多企業(yè)的希望，即使那些還不是特別大的企業(yè)，也希望去掉不同程度的大企業(yè)病，可是，很多企業(yè)面臨的實(shí)際問題是，將企業(yè)拆成小組織容易，但是，整合就是一件很難解決的問題，他們找不到一個(gè)整合的標(biāo)準(zhǔn)或者說接口。顯然，如果整合不起來，被打散的大企業(yè)就是一盤散沙，談不上競爭力。對于這個(gè)整合方式和標(biāo)準(zhǔn)的問題，您有什么好的建議？
　　Walt Shill ：許多公司使用不同的方法努力保留大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，同時(shí)發(fā)揮小型實(shí)體的靈活優(yōu)勢。
　　我們相信在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮整合作用的關(guān)鍵因素是能夠具備一組核心價(jià)值或信念，讓其充當(dāng)保持共同文化和方向的“粘合劑”。
　　我們認(rèn)為最重要的因素就是在多個(gè)實(shí)體間構(gòu)建或維持一個(gè)強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)。信息和業(yè)務(wù)知識是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的核心。公司必須保證這些業(yè)務(wù)知識和對市場的深入理解在公司內(nèi)各部門之間順暢流動。
　　許多公司設(shè)立了“卓越中心”，這種中心擁有深厚的專業(yè)背景和強(qiáng)大的能力，但規(guī)模較小的實(shí)體無法承擔(dān)其高昂的成本。卓越中心可在定價(jià)、營銷、采購和供應(yīng)鏈等特殊的問題或機(jī)遇方面，為所有實(shí)體提供服務(wù)。
　　《世界經(jīng)理人》：另外，敏捷管理方式保證了企業(yè)對市場當(dāng)下的需求反映迅速，那么，如何保證敏捷企業(yè)對未來的前瞻能力呢？
　　Walt Shill ：我們認(rèn)為敏捷型企業(yè)的關(guān)鍵要素之一就是預(yù)測變化并主動構(gòu)想經(jīng)濟(jì)、行業(yè)或客戶群體會產(chǎn)生相應(yīng)變化的情景，然后擬定公司備選響應(yīng)方案。即使設(shè)想的情景與現(xiàn)實(shí)不同（這種情況很常見），領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也已就變化達(dá)成共識并形成了相應(yīng)的觀點(diǎn)，能夠在變化發(fā)生時(shí)更及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并采取行動。
　　《世界經(jīng)理人》：在中國，有兩家企業(yè)在做以消費(fèi)者為核心的轉(zhuǎn)型，一個(gè)是華為，他們希望讓“聽得見炮火的人做決策”，另一個(gè)是海爾，整個(gè)海爾正在變成2000多個(gè)自主經(jīng)營體。不知道在您研究的范圍內(nèi)， 是否看到除中國外的其他企業(yè)也在進(jìn)行這樣的管理變革？能否告訴我，對于這樣的變化，什么樣的企業(yè)最敏感？
　　Walt Shill ：某些行業(yè)的變化頻率本來就更快，比如不斷變化的消費(fèi)電子產(chǎn)品和時(shí)裝行業(yè)。采礦或水電領(lǐng)域當(dāng)然也存在變化，但通常其變化的頻率和幅度不如消費(fèi)電子產(chǎn)品。
　　《世界經(jīng)理人》：企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這樣的敏捷轉(zhuǎn)型，必須具備什么樣的基因和土壤？
　　Walt Shill ：我們認(rèn)為推動公司向敏捷型企業(yè)轉(zhuǎn)變的特質(zhì)有兩種。
　　第一，相信市場波動和變化帶來的機(jī)遇大于風(fēng)險(xiǎn)。敏捷型公司具備尋找市場波動并迎接其挑戰(zhàn)的理念，其他人則傾向于逃避改變和努力降低變化伴隨的風(fēng)險(xiǎn)。
　　第二，是固有的不安全感。英特爾(Intel)前任CEO格羅夫(Andy Grove)曾經(jīng)說過一句廣為流傳的話：“只有偏執(zhí)狂才能生存。”敏捷型公司的領(lǐng)導(dǎo)者擁有根深蒂固的不安全感，認(rèn)為他們當(dāng)下所擁有的任何成功都是暫時(shí)的，目前擁有的任何競爭優(yōu)勢在競爭對手的趕超和市場的飛速變化中很快就會失去。我們很少看到自大或自滿的敏捷型公司。
　　從這些方面審視你的靈活性
　　1. 你的企業(yè)是否已為所在行業(yè)未來36個(gè)月最有可能出現(xiàn)的變局設(shè)想了至少三種可能？是否已準(zhǔn)備好應(yīng)對預(yù)案？
　　2. 為了獲得靈活性，你的公司希望在哪三個(gè)方面行動？
　　3. 設(shè)想三個(gè)你從前認(rèn)為不太可能的潛在競爭苗頭，你會對它們做出什么反應(yīng)？
　　4. 站在你最大競爭對手的角度設(shè)想，他們在下一年會采取什么措施來打破市場格局？你有何制勝良方？
　　5. 你的公司正如何增強(qiáng)迅速察覺市場異變的能力？你是否能充分利用當(dāng)下分析工具的新性能？
　　6. 阻礙你的組織變得更靈活的三大因素是什么？你有何計(jì)劃克服這些阻礙？
　　7. 你是否因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)衰退期間削減開支幅度過大（尤其是在人才方面）而導(dǎo)致企業(yè)靈活性和成長能力受損？如果確實(shí)是這樣，你打算如何補(bǔ)救？
　　8. 你應(yīng)在哪些領(lǐng)域與競爭對手?jǐn)y手合作以推動市場變革？
　　9. 在你的新領(lǐng)導(dǎo)者中，誰能最有效地利用市場波動性？與那些老資格的領(lǐng)導(dǎo)者相比，他們有何不同？
　　10. 你的客戶中有哪些最能代表未來市場的機(jī)遇？
　　11. 更快速的決策能在你公司的哪些地方最大限度地發(fā)揮優(yōu)勢？
　　12. 在過去數(shù)年間，你是否能夠成功地削減公司的固定開支以提高靈活性？
　　資料來源：Walt Shill