聚焦本土/延遲全球化戰(zhàn)略

　　首先提出一個(gè)框架跟大家分享，就是我們想找到增長(zhǎng)來(lái)自哪些地方，可以進(jìn)行樹型圖分析，從三個(gè)緯度去看它。

　　增長(zhǎng)樹 第一個(gè)是現(xiàn)有客戶和新客戶這個(gè)緯度。你會(huì)有一些現(xiàn)有客戶，一些現(xiàn)有的客戶的發(fā)展會(huì)獲得更高的收入。還有一種方式尋找新的客戶。

　　第二個(gè)增長(zhǎng)緯度就是現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品。你可能是將現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行一些修改、擴(kuò)張，另一種方式是發(fā)展出全新的產(chǎn)品線。

　　第三個(gè)緯度就是區(qū)域，一個(gè)新的區(qū)域、新個(gè)國(guó)家，這里我用的區(qū)域可以意味著你在國(guó)內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張，也可以指在國(guó)外進(jìn)行擴(kuò)張。

　　現(xiàn)有客戶、現(xiàn)有產(chǎn)品以及現(xiàn)有區(qū)域，加上新客戶、新產(chǎn)品、新區(qū)域，意味著在這個(gè)樹型圖上可以找到八個(gè)不同的組合方式。在你公司內(nèi)部就可以針對(duì)不同的增長(zhǎng)方位制定不同的戰(zhàn)略。

　　我問(wèn)過(guò)很多公司，讓他們找出三個(gè)最重要的公司的增長(zhǎng)的區(qū)域。經(jīng)�？吹礁呒�(jí)管理層里，大家對(duì)增長(zhǎng)來(lái)自哪一個(gè)方位，大家是有不同認(rèn)識(shí)的。我覺得這樣的樹型圖可以幫助大家很快達(dá)成一致。

　　為什么要明確增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)自哪里，這涉及到增長(zhǎng)能力，比如說(shuō)要開發(fā)新客戶的能力和我們開發(fā)新產(chǎn)品需要的能力是不一樣的。比如說(shuō)開發(fā)新客戶需要更強(qiáng)的銷售、營(yíng)銷市場(chǎng)的勢(shì)力，如果開發(fā)新產(chǎn)品，可能內(nèi)部要有更強(qiáng)的工程設(shè)計(jì)能力，不僅有設(shè)計(jì)人員，也要有懂銷售的人員。

　　增長(zhǎng)動(dòng)力和增長(zhǎng)阻礙 第二要講的理論框架就是增長(zhǎng)動(dòng)力和增長(zhǎng)阻礙。我找了很多高管人員，問(wèn)他們你的公司要繼續(xù)增長(zhǎng)，你覺得最主要的動(dòng)力是什么？不是今后半年，比如兩到五年以后，你認(rèn)為你們公司營(yíng)收增長(zhǎng)主要的增長(zhǎng)動(dòng)力是什么？

　　有些高管認(rèn)為今后公司兩到五年，新產(chǎn)品、新服務(wù)是主要的增長(zhǎng)動(dòng)力。還有高管告訴我，我們企業(yè)的最大的優(yōu)勢(shì)是我們戰(zhàn)略制定非常正確，我們了解到底誰(shuí)是我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，定價(jià)也很合理，是經(jīng)過(guò)審慎的對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究制定的等等。 這些公司高管給增長(zhǎng)的動(dòng)力給予不同的權(quán)重，有些側(cè)重于新產(chǎn)品，有些側(cè)重于新客戶，有些是區(qū)域性戰(zhàn)略。

　　我還會(huì)問(wèn)，你認(rèn)為今后這段時(shí)期影響公司增長(zhǎng)的最大的障礙是什么？我讓這些高管寫下來(lái)公司的三大動(dòng)力三大阻礙，然后讓他們坐到一起交換看看。基本上來(lái)講，很多企業(yè)他們的看法往往非常不一樣。

　　很多情況下企業(yè)增長(zhǎng)不夠快可能是公司高管比較保守，這是一種增長(zhǎng)阻礙。而另外一種情況，公司高管有非常好的戰(zhàn)略，非常清楚公司有什么資源，而且他們能很好的把資源同公司增長(zhǎng)方向進(jìn)行匹配。在這種情況下公司高管層可能是公司本身增長(zhǎng)的動(dòng)力，而如果高管動(dòng)力不足、理念不正確會(huì)是公司增長(zhǎng)的阻礙。 大概一年前我所調(diào)研的50家公司當(dāng)中，發(fā)覺公司最大的阻礙是高管層本身，一年以后我發(fā)現(xiàn)最大的阻礙因素變成了流動(dòng)性和資金來(lái)源，也就是融資的能力。這就意味著環(huán)境在不斷變化，動(dòng)力和阻礙也不是一成不變的，需要不斷地了解審視。

　　全球化戰(zhàn)略的選擇 全球化的戰(zhàn)略有兩種方法，一種是公司一開始就全球化，一種是延遲全球化戰(zhàn)略。比如星巴克，成立于1971年，1996年才走出美國(guó)市場(chǎng)。

　　這樣做有不同的理由，比如說(shuō)如果我本地區(qū)有很多客戶群，我首先應(yīng)當(dāng)努力抓住現(xiàn)有客戶，建立強(qiáng)大的本土市場(chǎng)。這是延遲全球化最大的好處。

　　第二個(gè)贊成這種方法的理由是你可以首先在初創(chuàng)階段盡力做好本地市場(chǎng)，如果一開始進(jìn)入五六個(gè)市場(chǎng)，要保證公司人員、資源集中程度，這可能就影響公司成長(zhǎng)速度。

　　第三個(gè)延遲全球化的理由是，公司集中做好本地市場(chǎng)，萬(wàn)一出現(xiàn)問(wèn)題可以集中力量迅速解決。不會(huì)所有區(qū)域都出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法收拾。

　　全化的戰(zhàn)略也會(huì)帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。有哪些負(fù)面效應(yīng)呢？第一就是你會(huì)遇到很多模仿者，你的創(chuàng)業(yè)模式很成功，產(chǎn)品很成功，一開始就沒有搶占其他市場(chǎng)的話，就會(huì)遇到仿效者企業(yè)。第二如果你盡早全球化的話，可以在海外市場(chǎng)測(cè)試一下你的產(chǎn)品，學(xué)到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，運(yùn)用到你們公司的產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新方面。 下面舉一個(gè)星巴克的例子，是很好的延遲全球化的企業(yè)。

　　1988年的時(shí)候星巴克在西雅圖有12個(gè)門店，它首先擴(kuò)張到美國(guó)的七個(gè)城市，他們不是一次性擴(kuò)張到七大城市的。頭五年擴(kuò)展到80個(gè)門店，這是新管理層的目標(biāo)。80個(gè)門店有50個(gè)都集中在十英里范圍內(nèi)，這是非常聚焦的戰(zhàn)略。但整個(gè)過(guò)程中，他們一直在糾錯(cuò)，尋找問(wèn)題。他們問(wèn)客戶，有什么體驗(yàn)，這種體驗(yàn)在飯店里吃飯喝咖啡有什么不一樣，同時(shí)他們要不斷進(jìn)行員工培訓(xùn)，他們和快餐店員工的工資是不一樣的。

　　大家一定以為星巴克發(fā)展起來(lái)之后是快速全面發(fā)展模式，其實(shí)不是，他們是一步步審慎地?cái)U(kuò)張的。在他們擴(kuò)張過(guò)程中，積累了以往的經(jīng)驗(yàn)，把本地市場(chǎng)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到新的市場(chǎng)，給他們帶來(lái)了很大的好處。到1995年，他們有了700多家門店，都在美國(guó)國(guó)內(nèi)，沒有一家是北美以外的區(qū)域。

　　他們?yōu)槭裁丛缙诎l(fā)展那么快，動(dòng)力是什么？首先第一大發(fā)展動(dòng)力是有一個(gè)新的產(chǎn)品理念。第二點(diǎn)發(fā)展動(dòng)力就是高級(jí)管理層。他們對(duì)自己的市場(chǎng)是關(guān)注的，非常自信，因?yàn)樗麄円呀?jīng)成功的從零增長(zhǎng)到800家門店，所以高層的確有魅力，有很多人相信他們。第三大發(fā)展動(dòng)力就是人力資源。他們不是找便宜的員工，他們找的是最合適的員工，員工流失率是很低的。

　　過(guò)了一段時(shí)間，他們開始考慮全球化了，他們還是賣同樣的產(chǎn)品，但他們開始關(guān)注新的區(qū)域，這是新區(qū)域的增長(zhǎng)。

　　他們有幾個(gè)選擇進(jìn)行全球擴(kuò)張，首先做的是并購(gòu)。1997年底1998年初的時(shí)候，有一家英國(guó)公西雅圖咖啡公司接觸了星巴克，它所有理念全是照搬星巴克，這家公司建立的目的就是發(fā)展到一定規(guī)模把自己賣給星巴克。星巴克決定買下這家公司。

　　星巴克對(duì)全球市場(chǎng)化戰(zhàn)略進(jìn)行分析，他研究了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，關(guān)注國(guó)家的GDP增長(zhǎng)速度，以及愿意喝咖啡人員的比例是多少，做了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等。

　　星巴克進(jìn)行擴(kuò)張不是看國(guó)家，而是看城市，關(guān)注城市人口比較集中的區(qū)域。

　　他們?cè)谌毡窘�立了一家合資企業(yè)，同時(shí)星巴克還把他們的經(jīng)營(yíng)模式通過(guò)許可經(jīng)營(yíng)的方式授予其他經(jīng)營(yíng)者。合資的形式多種多樣，這家公司每個(gè)國(guó)家的全球化策略都不一樣。

　　再看看星巴克中國(guó)的發(fā)展特點(diǎn)，星巴克不是把中國(guó)作為一個(gè)整體加以研究的，他們把中國(guó)分成幾個(gè)大區(qū)，比如有北京及周邊地區(qū)、上海及周邊地區(qū)、華南地區(qū)等等，不同地區(qū)他們和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合資也是不一樣的。他們會(huì)研究中國(guó)當(dāng)?shù)睾腺Y企業(yè)伙伴方給經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么優(yōu)勢(shì)和實(shí)力。因?yàn)樗麄円獩Q定到底是自己直營(yíng)還是通過(guò)合資伙伴方經(jīng)營(yíng)，而最近星巴克的方法是通過(guò)合資經(jīng)營(yíng)的門店重新收購(gòu)，把合資店變成直營(yíng)店。

　　星巴克剛剛創(chuàng)立的時(shí)候，成長(zhǎng)速度非常高，但隨著公司越變?cè)酱�，要保持這么高的增速很難。這是重力效應(yīng)。

　　過(guò)去三個(gè)季度，我們不僅看到星巴克有些公司的增長(zhǎng)速度下降了，而且出現(xiàn)了零增長(zhǎng)，甚至是負(fù)增長(zhǎng)。有很多人把公司出現(xiàn)的任何問(wèn)題歸結(jié)于現(xiàn)在外部環(huán)境不好，經(jīng)濟(jì)不景氣等等，但我的看法是，不僅過(guò)去四個(gè)季度，實(shí)際上星巴克西雅圖總部早在七個(gè)季度以前就開始出現(xiàn)了問(wèn)題，我認(rèn)為星巴克必須找到方法，維持他的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)樾前涂说睦砟畈⒉皇仟?dú)一無(wú)二的，并不是說(shuō)無(wú)法仿效的。

　　可能有些市場(chǎng)消費(fèi)者比較喜歡星巴克的經(jīng)營(yíng)模式，但要多付30%的錢我愿意么？我不愿意。而且麥當(dāng)勞也進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)，他賣咖啡只有星巴克咖啡售價(jià)的一半。

　　再來(lái)看一下盈利情況，星巴克一旦走到海外市場(chǎng)，利潤(rùn)水平就下降了。他們要進(jìn)行海外的擴(kuò)張而進(jìn)行投資。他們必須找到到底什么原因?qū)е掠�利水平下降，是不是投資方面更加審慎，還是經(jīng)營(yíng)模式要改變，還是他們進(jìn)軍的市場(chǎng)不足以支持這么高的盈利率。

　　星巴克關(guān)了很多門店，這次他們關(guān)了幾百家，他們要想存活下去的話，必須減價(jià)。

　　我現(xiàn)在講一個(gè)亞洲的例子，百度。百度的搜索引擎業(yè)務(wù)2000年起步，在此之后又?jǐn)U展了自己的產(chǎn)品空間，在這個(gè)過(guò)程中，他們也慢慢面臨了瓶頸。是哪些呢？一旦公司發(fā)展速度不如以前快了，股價(jià)也減少了，就會(huì)面臨高管離職，有些是很有才能的人。這是全球的現(xiàn)象。他們的第一大阻礙是有才能的高級(jí)高管會(huì)走。

　　同時(shí)百度開始進(jìn)行全球化進(jìn)軍的時(shí)候也遇到了困難，百度第一個(gè)要進(jìn)入的市場(chǎng)是日本，日本市場(chǎng)上，一直有人關(guān)注百度、關(guān)注Google。所以在日本也已經(jīng)早有日本版的Google或者百度。第二Google越來(lái)越聰明了，Google承認(rèn)我們?cè)谥袊?guó)徹底被百度打敗，所以他們要早點(diǎn)進(jìn)入日本市場(chǎng)，和日本合作伙伴合作，雇用最好的高級(jí)管理層，管理他們?nèi)毡镜臉I(yè)務(wù)。

　　我總結(jié)一下回到前面的增長(zhǎng)框架，首先他們都有自己的特色產(chǎn)品，無(wú)論是星巴克還是百度，星巴克在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中沒有生產(chǎn)出完全不同的產(chǎn)品線，他們始終用自己的產(chǎn)品，他們的做法就是擴(kuò)大現(xiàn)有客戶，在早期，一人一個(gè)禮拜喝一次，后來(lái)變成每個(gè)人上班之前都喝一杯。這是所謂的將現(xiàn)有的顧客抓好，進(jìn)一步開發(fā)這些顧客，增加他們的消費(fèi)頻率。然后他們拓展了新市場(chǎng)，進(jìn)入新區(qū)域。

 全球增長(zhǎng)戰(zhàn)略

　　全球化有很多動(dòng)因。有些企業(yè)發(fā)展早期就進(jìn)行全球化擴(kuò)張，主要有以下理由。第一飽和是重要原因。比如星巴克在美國(guó)開到800家門店的時(shí)候，美國(guó)也飽和了所以他要走出去。第二國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不足。比如以色列不是很大的經(jīng)濟(jì)體，這個(gè)國(guó)家當(dāng)中的人才要搞企業(yè)、找客戶，馬上就會(huì)想到國(guó)外找企業(yè)。第三個(gè)理由，即使國(guó)內(nèi)需求很大的產(chǎn)品，雖然中國(guó)市場(chǎng)很大，但太陽(yáng)能發(fā)展速度比不上西班牙、德國(guó)等其他國(guó)家。所以你要增加產(chǎn)品的銷售短期內(nèi)必須先走出去，從其他市場(chǎng)營(yíng)收，希望本土市場(chǎng)幾年后可以跟上。第四個(gè)重要原因，你可能有一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，但這個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品在說(shuō)在國(guó)內(nèi)是非法的。有一種體育產(chǎn)品是體育彩票，有很多網(wǎng)上公司，他們就是網(wǎng)上的賭博，他們提供了很多創(chuàng)新產(chǎn)品。假如我在英國(guó)，我看英超，我有很多選擇來(lái)進(jìn)行賭球，在北美，這是體育方面下注賭博是非法的。

　　談?wù)勥@家以色列的公司，Check Point軟件公司，通過(guò)它來(lái)看如果進(jìn)行早期全球擴(kuò)張，如何進(jìn)行，什么時(shí)候進(jìn)行。

　　它1993年創(chuàng)立，這家公司的創(chuàng)始人非常感興趣的就是防火墻保護(hù)工具，那時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步。有很多公司早前快速發(fā)展主要的原因就是在合適的時(shí)間推出合適的產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)的需求。他說(shuō)我想要一個(gè)不僅僅要技術(shù)非常高超的產(chǎn)品，而且要便于客戶進(jìn)行操作，不僅僅要將產(chǎn)品賣給世界上最聰明的工程師，而且要賣給每一個(gè)想要保護(hù)自己數(shù)據(jù)的普通人。

　　第二他告訴自己我必須進(jìn)入全球市場(chǎng)，讓全世界注意到我的產(chǎn)品。他怎么做呢？他不斷贏得很多很多的獎(jiǎng)項(xiàng)，通過(guò)世界上很多知名的大會(huì)上獲得獎(jiǎng)項(xiàng)，提高了自己的知名度。

　　到2000年公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了快速的增長(zhǎng)。但真正讓人驚訝的不僅僅是這一點(diǎn)，是它的利潤(rùn)率，利潤(rùn)占收入中的比例從來(lái)沒有低過(guò)40%，不是毛收入而是凈利潤(rùn)。這是一個(gè)非常驚人的成績(jī)了。這充分證明了他多么有創(chuàng)意，而且在成本控制方面是多么地成功。

　　公司頭24個(gè)季度中，之所以發(fā)展這么好，主要推動(dòng)力是什么？經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，這些動(dòng)力還會(huì)繼續(xù)維持嗎？

　　首先第一推動(dòng)力是管理團(tuán)隊(duì)質(zhì)量。這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)質(zhì)量非常高。它有很好的戰(zhàn)略，目標(biāo)就是建立互聯(lián)網(wǎng)上的安全防火墻，也不提供娛樂(lè)等信息。他在十個(gè)不同國(guó)家有自己的市場(chǎng)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)。

　　第二點(diǎn)稅率很低，以色列政府一直非常重商，鼓勵(lì)公司留在以色列，在以色列進(jìn)行研發(fā)，即使這些公司賺了很多錢，政府還是給他們很好的稅收優(yōu)惠政策讓他們的研發(fā)留在以色列。而且在以色列的研發(fā)成本比硅谷低50%。在美國(guó)的硅谷，軟件工程師每?jī)赡晏�一家公司，在以色列從�?lái)沒有過(guò)，所以有很高的忠誠(chéng)度，很低的成本，而且有非常聰明的優(yōu)秀人才，這是完美的組合。

　　除了這些，Check Point認(rèn)為，客戶關(guān)心的不僅僅是網(wǎng)絡(luò)安全的解決方案，他們希望獲得整體的信息技術(shù)的解決方案，所以Check Point除了提供網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品，還開發(fā)了很多其他的像加密產(chǎn)品，或者金融的IT產(chǎn)品，人力資源管理的IT產(chǎn)品等等。他們還開發(fā)出了一個(gè)操作平臺(tái)，保證所有軟件同Check Point核心軟件是兼容的。他們善于站在顧客的角度考慮問(wèn)題，不斷擴(kuò)展他們提供的服務(wù)產(chǎn)品。

　　當(dāng)然作為一家企業(yè)，一開始搞全球化也會(huì)有很多困難和挑戰(zhàn)，你必須向你的客戶證明，和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我的產(chǎn)品為什么好，好在哪里。

　　從2000年以后，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅，增長(zhǎng)率大量下滑，安全產(chǎn)品這個(gè)市場(chǎng)越來(lái)越成熟，其他公司比如思科也開發(fā)自己的網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品，所以他們需要找到一種新的增長(zhǎng)點(diǎn)。一開始是一個(gè)單一產(chǎn)品，新客戶、新地區(qū)進(jìn)行開發(fā)，現(xiàn)在他們需要轉(zhuǎn)化為多種產(chǎn)品，有可能去現(xiàn)有市場(chǎng)以及現(xiàn)有的客戶進(jìn)行開發(fā)。所以他們必須調(diào)整自己的策略，他們做了4到5次的并購(gòu)有的還是挺成功的。

　　下面談一個(gè)中國(guó)企業(yè)，有一個(gè)中國(guó)企業(yè)在早期就必須進(jìn)行全球擴(kuò)張，因?yàn)楸镜厥袌?chǎng)并不是那么大，尚德太陽(yáng)能電力公司是針對(duì)全球市場(chǎng)的，創(chuàng)始人是澳大利亞的華人施振榮，這家公司2002年、2003年全部收入來(lái)自中國(guó)，但是收入總額很低，但是很快地進(jìn)行全球擴(kuò)張，德國(guó)和西班牙成為這家公司的主要目標(biāo)市場(chǎng)。為什么會(huì)這樣做呢？主要?jiǎng)恿κ鞘裁�？阻力是什么�?/p>

　　首先他的技術(shù)非常強(qiáng)，高技術(shù)含量。第二它有風(fēng)投基金支持，早期就接觸了資本市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)太陽(yáng)能行業(yè)的企業(yè)的股價(jià)非常高，所以在一個(gè)好時(shí)候融到了錢，但沒有花掉，所以現(xiàn)金儲(chǔ)備非常充足。還有一點(diǎn)很重要的動(dòng)力，他聽了一些咨詢師的意見，最后在歐洲選擇了兩個(gè)國(guó)家作為目標(biāo)市場(chǎng)，這兩個(gè)國(guó)家沒有非常多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　不久以后這就成為了阻力，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)很快出現(xiàn)了。一個(gè)很大的問(wèn)題是管理層的能力，一個(gè)全球性的企業(yè)要管理起來(lái)不是那么容易。還有一個(gè)阻力就是這個(gè)行業(yè)是資金密集型行業(yè)。這里還有一個(gè)很重要的阻力，那就是政府的政策性支持，將持續(xù)多久。還有一個(gè)外部因素，如果石油價(jià)格降低怎么辦。

　　從藍(lán)海/盈余到紅海/虧損

　　為什么公司創(chuàng)立早期高速增長(zhǎng)很難維持呢？ 第一可能這個(gè)市場(chǎng)是發(fā)展早期，有人比喻成在藍(lán)海中游泳。如果在海中游泳，很多鯊魚，就把人撕成了碎片，海就變成了紅海。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，每個(gè)藍(lán)海都會(huì)變成紅海。

　　第二點(diǎn)，可能這個(gè)市場(chǎng)有非常大的局限性，比如你的產(chǎn)品是只有猶太人在某一個(gè)節(jié)氣會(huì)吃的食品，這個(gè)市場(chǎng)即使占了100%，遺憾的是這些產(chǎn)品其他人群不會(huì)買。

　　還有你的產(chǎn)品不適合非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)，比如說(shuō)你有一個(gè)商業(yè)模式要求產(chǎn)品通過(guò)物流快遞公司進(jìn)行快遞，而墨西哥的郵政局可以說(shuō)有60%的遞送率是不錯(cuò)的了。

　　還有管理團(tuán)隊(duì)，大多數(shù)情況下，管理團(tuán)隊(duì)起步的時(shí)候都是非常優(yōu)秀的，他們?cè)敢馄疵�工作、愿意合作。但是很多時(shí)間這些管理團(tuán)隊(duì)對(duì)系統(tǒng)的適應(yīng)能力并不是很強(qiáng)，靈活性不高。

　　還有一個(gè)原因，早期的增長(zhǎng)可能是建立在一個(gè)不合理的基礎(chǔ)上，在北美有一家公司叫Webvan，主要是進(jìn)行上門遞送雜貨，它應(yīng)該做的是與現(xiàn)有雜貨店合作，因?yàn)檫@些雜貨店已經(jīng)和供應(yīng)方建立了關(guān)系。Webvan說(shuō)不要，我們要有自己的倉(cāng)庫(kù)、車隊(duì)遞送貨物，結(jié)果三年時(shí)間這家公司就倒閉了，還欠著十億美金。

　　這里我想介紹一個(gè)公司eBay，eBay有創(chuàng)新性，建立了一整套基礎(chǔ)設(shè)施，最后幫助公司的發(fā)展，而且進(jìn)一步推動(dòng)了行業(yè)發(fā)展。它以前是非常成功的一家公司�，F(xiàn)在eBay碰到一系列的問(wèn)題，阻礙了它持續(xù)的增長(zhǎng)，和星巴克的情況不太一樣，它不僅僅是增長(zhǎng)率降低了，而且增長(zhǎng)總額也減少了，甚至成為了負(fù)數(shù)。

　　eBay早期增長(zhǎng)有哪些支柱呢？第一是客戶，網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中買家越多就可以吸引更多的賣家，賣家越多也吸引更多的買家，這是良性循環(huán)。eBay非常理解網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，所以安排很多機(jī)制，吸引更多的買家、賣家。eBay做了一個(gè)信用指數(shù)，如果有人買了東西，就可以對(duì)賣家進(jìn)行評(píng)分，淘寶不是第一個(gè)做的。通過(guò)這樣的概念建立了賣家的信用評(píng)級(jí)，非常明智。

　　第二把產(chǎn)品進(jìn)行分類，eBay雇了一些產(chǎn)品分類專家，買家上網(wǎng)只要輸入關(guān)鍵詞很快可以找到他要找的東西。

　　還有eBay在做品牌方面非常成功，懂得怎么把品牌打出去，當(dāng)時(shí)eBay在網(wǎng)上做了一些廣告。

　　還有eBay有一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和管理系統(tǒng)，比如員工業(yè)績(jī)好你可以保留他，業(yè)績(jī)不好的話就必須讓他離開。這種過(guò)程很痛苦，有很多創(chuàng)業(yè)者非常善于發(fā)現(xiàn)人才，但是一旦這些人才不能做到他們的要求的話，他們感到很為難，不夠迅速、果斷。

　　到1999年之后，他們開始國(guó)際戰(zhàn)略。

　　eBay進(jìn)軍全球有什么挑戰(zhàn)呢？一個(gè)挑戰(zhàn)是美國(guó)模式并不一定很好地適應(yīng)海外市場(chǎng)，eBay完全是由交易所推動(dòng)的機(jī)器，而有的國(guó)家人們上網(wǎng)就是為了花15分鐘、20分鐘看看好玩的東西，在其他國(guó)家可能想有這種購(gòu)物的經(jīng)驗(yàn)，這一點(diǎn)eBay沒有辦法提供。

　　他一開始是5倍的增長(zhǎng)，后面變成2倍的增長(zhǎng)。可以想象公司每年都要讓自己的員工數(shù)量加倍，這將給管理層帶來(lái)多大的壓力，不僅僅是增加員工，而且要增加優(yōu)質(zhì)員工，去掉不好的因素，這對(duì)管理層來(lái)說(shuō)要求很高的。

　　還有一個(gè)挑戰(zhàn)，北美公司不愿意適應(yīng)他人，他們往往通過(guò)美國(guó)人的眼光看世界上其他地區(qū)。

　　我們看一下eBay收入增長(zhǎng)率，最近的情況是比較不好的，等于是虧損，比較接近我們?cè)谛前涂说那闆r，也就是說(shuō)他的下滑不是2008年最后一個(gè)季度，也就是全球金融危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，開始的下滑起步于世界金融危機(jī)席卷全球之前四個(gè)季度，如果說(shuō)收益率降低是因?yàn)榻鹑谖�機(jī)，那他們是在欺騙自己。

　　對(duì)于eBay管理層來(lái)說(shuō)，有很多的驕傲自滿的情緒，因?yàn)樗麄円恢笔浅晒Φ�，所以他們相信在其他市�?chǎng)也可以復(fù)制成功，但實(shí)際上并不是這樣。eBay進(jìn)入日本市場(chǎng)，就完全低估了日本市場(chǎng)上雅虎的實(shí)力。

　　雅虎日本是日本網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)上的領(lǐng)袖者，占了日本拍賣市場(chǎng)絕大部分的份額。eBay進(jìn)入日本市場(chǎng)的方法是尋找合資伙伴，于是eBay找了NEC，負(fù)責(zé)這家合資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人卻沒有任何網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗(yàn)，而且他們同雅虎競(jìng)爭(zhēng)模式相比沒有什么太大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檠呕⑺�收的傭金比較低，而eBay比較高，他說(shuō)我們?cè)诿绹?guó)就是這樣做的，但日本人不愿意，所以eBay在日本的銷售額不斷地下降，虧損兩年以后，eBay不得不撤出日本市場(chǎng)。

　　下面講講eBay在中國(guó)的經(jīng)歷，在中國(guó)也有很多eBay的仿效者，于是eBay決定進(jìn)入中國(guó)的方式就是收購(gòu)中國(guó)類似的企業(yè)，比如eBay收購(gòu)了易趣1/3的股份，很短的時(shí)間內(nèi)eBay屬于易趣的最大的股東，過(guò)一段時(shí)間eBay又想完全收購(gòu)易趣100%的股份，但他們沒有想到的是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎兩年內(nèi)就把他的市場(chǎng)份額擠占掉了。

　　我覺得eBay首先沒有很努力地了解中國(guó)消費(fèi)者的心態(tài)，他們認(rèn)為美國(guó)的做法到中國(guó)也行，但他沒有想到有些中國(guó)消費(fèi)者除了買東西還需要良好的購(gòu)物體驗(yàn)。如果說(shuō)后臺(tái)出現(xiàn)交易問(wèn)題，eBay的后臺(tái)還是在美國(guó)加州，解決這個(gè)問(wèn)題可能花很長(zhǎng)時(shí)間。

　　eBay還有這樣的看法，認(rèn)為我們是100%的外資企業(yè)，而淘寶是100%的中國(guó)企業(yè)，政府肯定歧視我們。

　　之所以分析這些原因，因?yàn)槲矣X得這個(gè)例子非常經(jīng)典，叫文化錯(cuò)配。我們一定要盡力避免eBay在易趣項(xiàng)目中犯的錯(cuò)誤。很多企業(yè)都沒有從類似的案例當(dāng)中吸取教訓(xùn)，大家都很自信，因?yàn)槲覀冊(cè)诒緡?guó)發(fā)展很成功，所以我們?cè)趪?guó)外也可以成功。很多企業(yè)到國(guó)外容易忽視當(dāng)?shù)匚幕�和�?dāng)?shù)氐娜耸啃膽B(tài)的重要性。很多美國(guó)的公司來(lái)到中國(guó)都從美國(guó)派來(lái)CEO，如果中國(guó)企業(yè)到海外去，你們不能簡(jiǎn)單的說(shuō)把北京的領(lǐng)導(dǎo)派到美國(guó)去，有很多企業(yè)都會(huì)這樣做，但這并不是正確的方法。

增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額/擴(kuò)大的市場(chǎng)規(guī)模 這堂課我們談?wù)勂胶�，擴(kuò)大市場(chǎng)份額和市場(chǎng)規(guī)模的關(guān)系。這點(diǎn)很重要，你向市場(chǎng)提供新產(chǎn)品之前必須要教育好整個(gè)市場(chǎng)，提高市場(chǎng)對(duì)這套產(chǎn)品以及理念的認(rèn)識(shí)。 我曾經(jīng)看到一兩家企業(yè)的案例，有一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)，滿足一些消費(fèi)者需求，比如說(shuō)醫(yī)療需求，而這家企業(yè)失敗了，因?yàn)樗麄儧]有辦法教育好市場(chǎng)，而且不理解整個(gè)市場(chǎng)的復(fù)雜性，三四年之后再會(huì)有一個(gè)人出現(xiàn)，將會(huì)把他們的理念和產(chǎn)品推向市場(chǎng)，最終實(shí)現(xiàn)成功。這證明，產(chǎn)品的發(fā)明者往往和一個(gè)失敗的公司聯(lián)在一起。有可能是進(jìn)入市場(chǎng)進(jìn)入的太早，但有的時(shí)候只是因?yàn)槟銢]有在教育市場(chǎng)方面把工作做到位。這對(duì)很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)基本問(wèn)題。

　　不僅僅是新的企業(yè)面臨這個(gè)問(wèn)題，老公司也會(huì)面臨這個(gè)問(wèn)題，只要推出的產(chǎn)品，就意味著你需要教育市場(chǎng)。

　　下面介紹一個(gè)案例，這家公司叫瑞思邁，主要的產(chǎn)品是針對(duì)睡眠呼吸中斷的病人，這個(gè)病在男性當(dāng)中比較普遍。

　　一開始進(jìn)入這個(gè)疾病治療領(lǐng)域的企業(yè)叫作偉康公司，是一家美國(guó)企業(yè)，他認(rèn)為這種疾病主要是咽喉部分阻止了氣流順暢進(jìn)入呼吸道。通過(guò)醫(yī)學(xué)專家的研究發(fā)明一種裝置，這種裝置又被行業(yè)內(nèi)稱作反向吸塵器，這種裝置幫助你的咽喉被氣流沖開，防止人們睡眠當(dāng)中出現(xiàn)呼吸終止。

　　后來(lái)有另一家公司成立了，叫瑞思邁。下面我分析一下瑞思邁公司成長(zhǎng)的幾個(gè)階段，他們成長(zhǎng)當(dāng)中的動(dòng)力和阻礙是什么，如何把一個(gè)產(chǎn)品概念推到市場(chǎng)上，形成新的市場(chǎng)。

　　瑞思邁是一個(gè)醫(yī)療設(shè)備制造商，必須要和其他人合作，比如醫(yī)生、診所。患者每年要支付5千美元，但真正的設(shè)備制造商也許只能賺20%，其他的醫(yī)療費(fèi)用可能要支付給醫(yī)生、診所。在美國(guó)醫(yī)療保健領(lǐng)域中，哪些人的支持和推動(dòng)更重要呢？當(dāng)然是醫(yī)生、診所，他們將成為你的大使進(jìn)行宣傳。所以他們首先去向產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士宣傳而不僅僅是向市場(chǎng)宣傳。

　　1992年到1996年，瑞思邁公司營(yíng)業(yè)額從零增長(zhǎng)到3,500萬(wàn)美元，主要是在美國(guó)、歐洲、德國(guó)以及澳大利亞等其他地區(qū)。

　　之后瑞思邁對(duì)這個(gè)產(chǎn)品不斷的進(jìn)行投資和改善，對(duì)非常成功的新的產(chǎn)品以及新的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最好是有一個(gè)很有活力的CEO，他們的CEO是很有人性的人，有可能被你打敗，但永遠(yuǎn)不可能被你打垮，有很強(qiáng)的個(gè)性而且也非常專注。

　　瑞思邁在美國(guó)是后進(jìn)入市場(chǎng)的，美國(guó)市場(chǎng)是比較理想的市場(chǎng)，因?yàn)槊绹?guó)醫(yī)療保險(xiǎn)體制愿意為這個(gè)產(chǎn)品報(bào)銷，而且這個(gè)市場(chǎng)比較開放，北美人愿意討論自己晚上睡覺打鼾的問(wèn)題。

　　還有一個(gè)問(wèn)題，就是這個(gè)公司的高管管理能力怎樣，能管的多寬，能管理這個(gè)公司發(fā)展到多少國(guó)家。是用自己的公司的銷售團(tuán)隊(duì)還是間接銷售團(tuán)隊(duì)。它對(duì)進(jìn)入其他市場(chǎng)多數(shù)是利用間接的第三方的銷售團(tuán)隊(duì)。80%以上的銷售收入是來(lái)自三個(gè)地區(qū)的，美國(guó)、德國(guó)和法國(guó)。

　　現(xiàn)在瑞思邁和很多研究學(xué)者提出，有這個(gè)癥狀的人不僅僅有這個(gè)問(wèn)題，而且還容易出現(xiàn)中風(fēng)、心臟病等等。因此結(jié)論是如果有效控制睡眠呼吸暫停這種癥狀，就可以極大地降低心臟病和中風(fēng)的發(fā)病率。

　　如果能明確這個(gè)癥狀和心臟病有明確的因果關(guān)系的話，這個(gè)市場(chǎng)將極大的增加。讓人們意識(shí)到這兩者之間有關(guān)系呢？關(guān)鍵是找出意見領(lǐng)袖。

　　瑞思邁很聰明，找到了美國(guó)橄欖球大聯(lián)盟，他們出現(xiàn)睡眠暫停癥狀的可能性的幾率更大。讓他們的妻子講講由于使用了瑞思邁的產(chǎn)品，解決了她們丈夫打呼的問(wèn)題。獲得第三方的有權(quán)威、說(shuō)服力的人士證明，可以極大地推廣產(chǎn)品的接受程度，擴(kuò)大潛在消費(fèi)群體。

　　在中國(guó)醫(yī)療設(shè)備行業(yè)也經(jīng)歷了一些變化，比如愛康公司，美兆國(guó)際健康管理公司。這些公司，早期市場(chǎng)需求主要來(lái)自兩個(gè)方面，一個(gè)是中國(guó)的超級(jí)富豪，第二類是跨國(guó)企業(yè)，他們要給外籍員工提供高級(jí)服務(wù)。有人說(shuō)這塊市場(chǎng)是中國(guó)新的金礦，也就是高端醫(yī)療市場(chǎng)，我們相信這個(gè)市場(chǎng)肯定是高增長(zhǎng)、高潛力的市場(chǎng)。但首先要?jiǎng)?chuàng)造市場(chǎng)上消費(fèi)者對(duì)于這些產(chǎn)品服務(wù)的認(rèn)知度，這是最大的挑戰(zhàn)，一旦可以克服這個(gè)挑戰(zhàn)，那就可以推出其他的新的產(chǎn)品，不僅僅是醫(yī)療產(chǎn)品。 本文由王小玫整理。