01 為什么轉型
　　消費的變革
　　現(xiàn)在這個時代，經濟學越來越展示出一個規(guī)律，就是需求決定供給。原因如下：
　　1、現(xiàn)在是豐饒經濟時代，產品無限多樣，用戶可以隨意挑選；
　　 2、消費者購買力的提升；
　　3、信息的對稱；
　　4、每個人的注意力都是自由的，面臨可以無限選擇的產品。
　　這就造就了一群沒耐心、愛貪小便宜、刁鉆，而且自以為是的消費者。按照經濟學需求和供給的規(guī)律，這時候供給端會發(fā)生一個改革。
　　有一個長尾理論的模型，有一塊產品是巨頭產品（爆款），還有一塊是長尾，長尾真正的面積加起來一定會比巨頭大。但是產品的生產線是不可以無限拉伸的，因為無限拉伸會沖散供應鏈。所以做生產制造的，可以把生產線保證巨頭和長尾之間，這個位置是他們的舒適區(qū)（三角區(qū)）。
　　是互聯(lián)網時代，舒適區(qū)消失了，直接倒逼商家做兩個選擇：第一，做巨頭這塊。爆款雷神游戲本、小米做的都是爆款。他們通過一個產品建立一個社群，通過社群去迭代產品，讓產品不斷改進，在動態(tài)中變成爆款。第二，補長尾，吸引用戶多元化的需求。阿里京東等電商，他們基于對用戶數據的觀測，了解用戶心中的訴求，推出各種各樣的產品。
　　 商業(yè)模式上強調互聯(lián)網思維
　　為什么有互聯(lián)網思維？因為互聯(lián)網改寫了商業(yè)的底層邏輯。所謂互聯(lián)網思維，就是用互聯(lián)網技術提高教育效率和生產效率。換言之，要利用互聯(lián)網技術最大程度上消除用戶與資源之間的距離。
　　首先是用戶用互聯(lián)網技術將用戶內心的欲望翻譯成需求和訂單，所以互聯(lián)網帶來的第一個好處是會形成需求放量。但是互聯(lián)網的需求是零散下單，對供應鏈形成極大的沖擊，庫存極度敏感的行業(yè)是非常怕這一點的。這個時候，就需要用互聯(lián)網技術，將需求和訂單翻譯成本地生產排料系統(tǒng)（SAAS）上的命令和社會化協(xié)作（互聯(lián)制造、分布式制造、工業(yè)4.0）的安排。
　　互聯(lián)網思維做兩件事，第一件是由消費變革到交易變革，這是互聯(lián)網思維1.0，考慮的是如何放大成交的可能性。第二件是消費變革導致生產變革。未來是產業(yè)互聯(lián)的時代，訂單放量以后，如何打造一條超級供應鏈？這是互聯(lián)網思維2.0。
　　什么商業(yè)模式的迭代淘汰了一些巨頭？
　　1、交易變革。企業(yè)需要分解為無數“傳感器”，快速閱讀市場需求，并且根據這些需求來調整自己，需要學得更快，變得更快。）
　　2、生產變革。企業(yè)需要分解為無數“小模塊”，以便更加靈活地整合其他合作者的資源，以協(xié)同生產的模式匹配長尾、動態(tài)的需求。
　　這就導致“無法識別用戶需求”和“無法整合資源”的傳統(tǒng)巨頭們被淘汰。
　　 02  云組織
　　共享經濟和云端經濟是一個意思，云表面上看是一種數據，其實是數據背后的資源。一個資源可以用在多個地方，共享員工，就是把員工放在云端共享。
　　當今時代需要轉型。傳統(tǒng)組織結構就像金字塔，高層權威感知不到市場的溫度；即使感知到了，也無法整合外部的資源；市場營銷方式要深度分銷或者大量銷售，不斷用低價沖擊市場，而這個時代規(guī)模經濟不行了，大一統(tǒng)的產品沒有用戶會買單，便會形成極多的庫存；強勢的CEO不能決定市場需求，隨著用戶越來越多樣化，CEO反會成為企業(yè)最大的短板。
　　未來需要平臺化、扁平化、無邊界、去中心化、去權威化、自組織等模式。這些概念很早就有，但是它們頻繁出現(xiàn)在這個時代，就是因為組織結構變化就越來越云化。
　　 組織轉型三大趨勢
　　 趨勢一：用戶中心主義
　　現(xiàn)在很多組織越來越多把消費者稱為用戶，甚至想要把他們變成粉絲。這些組織有兩種兩個玩法。
　　第一個玩法是通過深度交互發(fā)起生產，打造爆款。用戶參與產品迭代和營銷。如海爾的雷神游戲本，沒生產之前請先請用戶提意見，說出需求，在用戶的吐槽中迭代出一款他們認為的完美產品。
　　 第二個方法通過“深度交互”累計大數據，實現(xiàn)精準推送。亞馬遜就有很厲害的大數據收集系統(tǒng)，給用戶打和供給側的商品打上標簽，兩個標簽一致，供需就可以對沖。現(xiàn)在亞馬遜推送產品的成功率達到了64%。
　　互聯(lián)網時代，企業(yè)生產產品的思路是：1.用戶有什么訴求；2.基于用戶訴求，企業(yè)需要提供什么樣的服務；3. 企業(yè)需要哪些資源？有就拿出來，沒有就整合！
　　 趨勢二：企業(yè)平臺化
　　企業(yè)要轉型平臺化，要做兩件事：一、定要去行政權威，讓位于業(yè)務單元和個人的主觀能動性，嚴格杜絕把員工管成孩子，原來是孩子，也要趕孩子出門。父愛主義情結的邏輯是“一定要聽我的，不聽就會跌跟頭”：二、企業(yè)的管理層更多地把自己定位于初始資源的分配者、規(guī)則的制定者、秩序的維護者，不再以行政命令的方式來調配資源。
　　 趨勢三：員工創(chuàng)客化
　　員工創(chuàng)客化，就是去行政服從。企業(yè)只負責搭建平臺，讓員工自己決定生產，發(fā)揮個體的積極性，當然這里有一個風控。
　　創(chuàng)客都具有“個體自驅動”的特點：一類創(chuàng)客是“愛好者（maker）”，也稱情懷型創(chuàng)客；另一類創(chuàng)客是“經營者（entrepreneur）”，即經營型創(chuàng)客。
　　創(chuàng)客型員工應該是在線不在冊，即“不為我所有，但為我所用”，形成開放的人力資源體系。
　　真正的創(chuàng)客是培養(yǎng)不出來的，不是有了企業(yè)平臺就有創(chuàng)客。這群人只有“折騰”才能扒掉自己身上的羊皮，露出自己的狼性來。
　　云組織進化
　　 云組織要經歷一個進化，從私有云到公有云。
　　一般情況下是用戶輸入需求，企業(yè)將需求傳達給內部創(chuàng)客，然后生產，滿足供需。
　　當用戶的需求開始變化，勢必要求內部變得更加靈活，這就要招募優(yōu)質的外部創(chuàng)客進來，有更靈活的資源組合方式。企業(yè)這時候要從外部打開創(chuàng)業(yè)節(jié)目，使外部勞動力進入自己的平臺創(chuàng)業(yè)，這時候私有云和公有云已經合一了。
　　 未來需要云組織
　　 未來需要什么樣的云組織：
　　1、沒有正式的機構、流程、崗位，一群創(chuàng)客集中在云端（云臺），只要市場有任何需求，立即就會有最合適的創(chuàng)客對接。他們會出現(xiàn)在最合適的位置上，以最合適的方式進行協(xié)作。
　　2、只要與企業(yè)平臺擁有資源相匹配的創(chuàng)客，都會進入這個開放生態(tài)，成為云端的人力資源。
　　3、在這樣的組織中，人力資源永遠取之不盡用之不竭，企業(yè)卻不用為此支付昂貴的人工成本。
　　 4、這樣的平臺上，創(chuàng)客們優(yōu)勝劣汰，企業(yè)獲得成功者帶來的價值正反饋，卻不用為失敗者買單，平臺永遠生生不息。
　 03 激活創(chuàng)客
　　傳統(tǒng)科層組織的激勵體制無法真正實現(xiàn)量化的產出和給予相應的回報，這種情況下能不能做一些改變？有兩種假設：第一，為什么不是干一分的事付一分的錢，為什么我們要用這么大的薪酬包買他的績效呢？第二個假設，為什么不是顧客給錢，公司與員工分呢？這就變成了合作關系。
　　傳統(tǒng)激勵體制是管理機制，而創(chuàng)客激勵體制是治理機制。
　　 經營體
　　要做治理機制的轉變，首先要在企業(yè)里劃分出若干的經營體，越下沉越好。
　　1、什么是經營體？
　　如果一個部門擁有財權、人權和事權，它實際上是一個公司；如果一個員工擁有三權，相當于員工就是一個公司。所以現(xiàn)在流行讓人人都成為自己的CEO，
　　把經營體的責權利下沉到每個創(chuàng)客的身上，也是企業(yè)轉型要做的第一步。
　　2、經營體的形式
　　企業(yè)中經營體基本有四種形式： 1.基于原來企業(yè)的構架，為原來的部門賦予財權、人權和事權；。2.保留了原有的組織構架，但通過虛擬的無邊境界組織形成經營體；3.沒有正式的組織構架，直接是極致扁平化；4.基于原有的組織構架做裂變，讓經營體在內部自己長出來。
　　3、經營體的形成
　　經營體架構縱向上由傳統(tǒng)的正三角形變成倒三角，橫向上集中作戰(zhàn)轉型為分散作戰(zhàn)。下級變成了上級，原來的管理者是下命令的，現(xiàn)在變成支持者。
　　 激勵模式
　　 激勵模式1： 現(xiàn)貨交易模式（外包關系）
　　外包實際是讓經營體之間相互交易，原來是部門協(xié)作，現(xiàn)在是經營體之間做生意，這里最大的問題是定價問題。
　　市場上有三個議價模式，第一個是市場議價，價格價格通過上下游經營體之間的的議價產生；第二個叫權威議價，就是價格按照一定的固定算法，并通過經營體之上的權威進行調整；第三個是一種混合定價，前臺接觸到用戶的部門按市場議價；后臺的支持部門依靠權威定價。
　　這種模式可以激活經營型創(chuàng)客，因為允許員工“做生意”了。員工能夠從滿足用戶需求中獲得收益，他們在市場信號的“勾引”下做任何有利可圖的事情，與任何創(chuàng)客進行合作。
　　 激勵模式2：投資人模式（合伙人關系）
　　投資人模式是企業(yè)參股，與創(chuàng)客一起做大項目后來分股。這里涉及的是怎么估值的問題。一種是權威估值，即每個人進入團隊后，“占股比例”不是協(xié)議出來的，而是有個官方權威制定的規(guī)則。一般來說，按照行政職務、技術職務、項目經驗等要素來為員工估值，確定進入項目之后的責權利。另一種是市場估值，有的企業(yè)，人力資產的估值并不是清晰的。這時候，造一個“一級市場”，讓員工和其他人公平出價。
　　這種適合激活情懷型創(chuàng)客。情懷型創(chuàng)客的追求是“認同”，他們?yōu)榱耸占?ldquo;點贊”，愿意將自己的才能運用到任何可能的地方，與任何創(chuàng)客進行合作。
　　兩種激勵模式，用哪種模式激活內部的創(chuàng)客？
　　可以從三個標準來判斷：第一、輸入：人力資產是否具有價值性和稀缺性？人力資產成熟與否，是否需要持續(xù)投資？是否有政策進行人才鎖定（金手*銬）？第二、過程：協(xié)作的過程是否具有可分離性，即是否能夠分離出各自創(chuàng)造的價值？第三、輸出：用戶端的容錯性如何？是面對的C端用戶還是B端用戶？
　　 04 孵化與收割
　　孵化機制有兩種，一種是匯集創(chuàng)客資源，另一種是打造超級創(chuàng)客。
　　 孵化機制1：匯集創(chuàng)客資源
　　在一個企業(yè)里面，如果要把一個項目做出來，需要兩部分資源，第一部分是創(chuàng)客資源，第二部分是創(chuàng)客，創(chuàng)客首先要有資源，而且要有足夠多的創(chuàng)客去創(chuàng)建這些資源，才能孵化出一個一個的項目。
　　哪些是創(chuàng)客資源？供給端的生產資源和需求端的用戶資源。供給端上，形成多種資源的協(xié)同，降低龐大的交易成本；批量采購創(chuàng)業(yè)資源，可以獲得價格優(yōu)勢。需求端有品牌資源和用戶資源。
　　還有一個重要的資源是算法。算法是最優(yōu)效率獲取和配置資源的方法，能協(xié)調內外部的資源，把業(yè)務做起來；將資源調配在合理的地方，進行合理的使用，把業(yè)務做出效率。
　　 孵化機制2：打造超級創(chuàng)客
　　所有的資源都是零散的，零落在企業(yè)的各個地方。有一個資源是所有資源的中心，只要它動，其整個企業(yè)的資源都能動起來，甚至內部信息系統(tǒng)不發(fā)達的情況下，它能夠幫你進行串聯(lián)，這種人叫創(chuàng)客。
　　 在企業(yè)里面，先是人和人進行交流，隱性知識被編碼為顯性知識，這些顯性知識組合在一起形成知識系統(tǒng)，接觸到的人內化到自己的行為當中，完成一個循環(huán)。從個人層面到團隊層面再到組織層面，螺旋上升，就形成一個企業(yè)內部的組織知識和組織能力，沒有任何一個人走了之后就可以帶走組織能力。
　　一旦完成了這個螺旋轉化，一個本不怎么樣的人進入了這樣的組織之后，好像也變得強大了。因為他進去之后會進入很正規(guī)的體系，而且被打磨多年，被證明是最有效率的。這就是創(chuàng)客產生的過程，
　　這給我們的啟示是：1.無論線上線下虛擬的實景的，只要能夠形成知識的交互，都可以是一個場，人力資源部或者企業(yè)的運營部門在這時候很大的作用是制造若干知識交互的場合；2.一個企業(yè)要打造創(chuàng)客平臺，一定要有這樣的一個孵化機制，或者人才折騰體系，把人才折騰出來。
　　 收割機制：廣種亦廣收
　　收割機制就是企業(yè)內部孵化了項目之后，怎么從項目身上把錢收回來的機制。
　　有兩類資源，一類是稀缺資源，可以有限的出讓，包括土地、資金，人力等等；一類資源是非稀缺資源，一旦產生出來就可以無限的提供給創(chuàng)客們，邊際成本為零，包括用戶、技術、算法，云端等等。
　　還有兩種收錢方式。一種是投資式：企業(yè)與創(chuàng)客之間形成 “合伙人關系”，企業(yè)將資源的投入變成商業(yè)項目入股，通過項目的增值獲得股權溢價；另一種是收費式：企業(yè)與創(chuàng)客之間形成 “外包關系”，企業(yè)通過向創(chuàng)業(yè)項目提供資源，收取資源的費用。
　　 資源和收費方式可以組合*成四種收割機制。
　　第一種，傳統(tǒng)的風投模式。企業(yè)把稀缺資源投進去之后，要求折成股份。
　　 第二種，傳統(tǒng)的交易模式。你企業(yè)提供場地，創(chuàng)客支付場地費用。
　　第三種，3D打印機模式。企業(yè)投入非稀缺資源之后，要求占股。（3D打印機最珍貴的是數據，數據可以無限的復制。）
　　 第四種，印鈔機模式。企業(yè)出讓非稀缺資源僅收一次費用，是典型賣流量的方式。
　　穆勝，北京大學光華管理學院工商管理博士后