人才流動本來是市場經(jīng)濟使然，在一些葉公好龍的人眼里，便因此把培養(yǎng)人才的企業(yè)稱為"辦學(xué)企業(yè)"，把培養(yǎng)人才視為是冤大頭。事實上，他們忽略了企業(yè)在培訓(xùn)上的投入所取得回報和競爭力的形成，片面地從成本投入角度看問題，培養(yǎng)人才與留住人才本來就需要的配套方案，也被他們忘記了。
    美國、日本等國家在人才培養(yǎng)上的投入占其工資總額的4%左右，IBM國際公司培訓(xùn)部的員工達(dá)2000人，德國企業(yè)的員工培訓(xùn)投入更高達(dá)18%，微軟的大學(xué)式工作環(huán)境更是眾所周知。怎么沒有因為在人才培訓(xùn)上的投入拖累企業(yè)的發(fā)展？實際上，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略本身就是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理內(nèi)容。
    在人力資源開發(fā)方面，國內(nèi)企業(yè)的步伐也在加快，華為有自己的員工培訓(xùn)學(xué)院、用友設(shè)立了培養(yǎng)ERP顧問的大學(xué)、春蘭的博士后工作站等等，都可以為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略提供最好的案例，企業(yè)持續(xù)發(fā)展首先就必須樹立人力資源開發(fā)戰(zhàn)略觀。
       很多管理人員一直都想了解的第一個業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域是：市場對產(chǎn)品和服務(wù)的需求量以及相應(yīng)的收益潛力；如何管理營銷和客服成本---也就是與客戶關(guān)系管理相關(guān)的一系列業(yè)務(wù)流程的成本。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對以顧客為中心的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行了更頻繁的評估和監(jiān)控。
       第二個業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域是，如何才能最有效率地管理產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)成本。企業(yè)對以供應(yīng)鏈和供應(yīng)商為中心的業(yè)務(wù)活動也進(jìn)行了更為頻繁的評估和監(jiān)控。很多組織開始實時并且每日監(jiān)控和評估諸如分銷、庫存管理以及訂單執(zhí)行這類活動。
       最后一個業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域關(guān)注的是員工如何操作業(yè)務(wù)流程，推動公司的發(fā)展。研究公司發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對以員工為中心的業(yè)務(wù)活動也進(jìn)行了更為頻繁的評估和監(jiān)控。此外，企業(yè)也開始實時并且每日監(jiān)控和評估開支和員工管理，以及資源和項目管理。
       企業(yè)必須了解在管理和改進(jìn)運營績效方面，技術(shù)能夠發(fā)揮什么作用。Ventana公司發(fā)現(xiàn)，有很多企業(yè)仍然僅依賴商業(yè)智能軟件供應(yīng)商的運營報告來改進(jìn)運營績效。如果管理者對OPM領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展有更加全面的了解，并且比較清楚這些技術(shù)可能產(chǎn)生的價值，他就可以創(chuàng)建一個更好的商業(yè)案例，以證明企業(yè)購買和實施這些項目的正確性。
 
戰(zhàn)略
Ventana公司要求回復(fù)者說明，他們在運營績效管理領(lǐng)域的期望是否已達(dá)到。結(jié)果顯示，絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為只有在37%的情況下OPM項目達(dá)到了預(yù)期效果，而在41%的情況下都未能達(dá)到。這表明了企業(yè)對OPM的體驗并不是那么盡如人意，因為很多早期的項目和投資都沒有達(dá)到公司的期望。企業(yè)必須意識到，設(shè)定適當(dāng)?shù)钠谕�值是非常重要的一步。這需要它更好地進(jìn)行項目規(guī)劃，并發(fā)動組織上下的參與。
       Ventana公司的運營績效管理研究證實，OPM對于所有規(guī)模和行業(yè)的企業(yè)來說都是戰(zhàn)略重點。他們還發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)計劃在未來的一兩年中，進(jìn)一步滿足自身對評估和監(jiān)控業(yè)務(wù)活動的需求。
       每一個沒有實施OPM的企業(yè)都將在競爭中處于不利地位。OPM既是一種管理修煉，也是一種方法論。企業(yè)要系統(tǒng)性地改進(jìn)財務(wù)績效，有效地管理總體業(yè)務(wù)績效，就要進(jìn)行這項修煉。
       很多企業(yè)都在實施各種各樣類似的項目，但這些項目都缺少一個將財務(wù)流程與運營流程聯(lián)系在一起的戰(zhàn)略。如果考慮不周，這些舉措將既無法達(dá)到管理層的期望，也不能最大限度地挖掘運營績效的潛力。
       企業(yè)有機會通過組織上下的共同努力改進(jìn)運營績效，從而使員工能做出正確的決定，采取正確的行動。企業(yè)績效管理（BPM）如果缺乏與運營績效管理（OPM）的直接聯(lián)系，它就是不完整的。認(rèn)識到這一點，還只是第一步。只有將兩者聯(lián)系起來，企業(yè)才能獲得最大的收益。
 
 
原文經(jīng)許可摘自Mark Smith發(fā)表在Business Performance Management雜志（2004年3月號）上的The Other BPM: Operational Performance Management一文。Penton Media， Inc.2004年登記版權(quán)。張可譯。
Mark Smith是Ventana研究公司CEO兼研究高級副總裁。Ventana是一個咨詢服務(wù)和研究公司，提供績效管理最優(yōu)方法和技術(shù)方面的知識和培訓(xùn)。