LEADERETTE：
　　威廉姆斯-索諾瑪公司(WilliamsSonoma) 是一家總部位于美國舊金山的廚房用品公司。許多年前，它曾經(jīng)推出一款售價279美元的家用面包機，不久發(fā)現(xiàn)無人問津。畢竟，對于習(xí)慣了在大街小巷的面包店里買新鮮面包的美國人來說，誰會愿意花279美元買一臺平時不太用得著的面包機呢？
　　按照這樣的想法，公司應(yīng)該停止生產(chǎn)這款面包機了。
　　威廉姆斯-索諾瑪公司解決問題的方法卻令很多人意想不到。他們不僅沒有下架這款滯銷的產(chǎn)品，反而又推出了一款新的面包機，容量更大，價格更高達429美元。新品上市之后，原先滯銷的售價279美元的面包機的銷量在短時間內(nèi)竟翻了一倍。
　　原本滯銷的面包機為什么突然變得受歡迎了呢？不怕不識貨，只怕貨比貨。消費者在對一個產(chǎn)品不能確定的情況下，就會尋求比較。和新推出的更昂貴的面包機相比，原先的這款面包機就顯得經(jīng)濟實惠多了。
　　這就是市場營銷和消費者行為學(xué)中神奇的“對比效應(yīng)”。“對比效應(yīng)”之所以神奇，主要是因為這種現(xiàn)象違背了傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)原理。
　　讓我們回顧一下傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)原理。在封閉的市場里，有A產(chǎn)品和B產(chǎn)品在競爭。A產(chǎn)品質(zhì)量更高，B產(chǎn)品價格更低。這時，A產(chǎn)品和B產(chǎn)品都有一定的市場份額：更關(guān)心質(zhì)量的人付出高價選擇
　　A，更關(guān)心價格的人則選擇B。這時，如果加入任何一個C產(chǎn)品，經(jīng)濟學(xué)原理認為A和B的市場份額都會因為新的競爭對手的加入而下降。
　　“對比效應(yīng)”卻告訴我們，如果加入的C產(chǎn)品在各方面都不如B產(chǎn)品，那么，B產(chǎn)品的市場份額不僅不會下降，相反還會因為和C產(chǎn)品之間的對比而獲得優(yōu)勢，導(dǎo)致其市場份額上升。
　　可見，消費者的選擇并非像傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)原理所揭示的那樣，客觀地根據(jù)各個產(chǎn)品的價格和質(zhì)量屬性進行獨立的判斷，而是經(jīng)常受到?jīng)Q策情境的影響。“對比效應(yīng)”就是決策受到情境影響的一種現(xiàn)象。
　　差異化定位：“Mac對PC”系列廣告
　　除了可以運用“對比效應(yīng)”增強企業(yè)廣告和傳播效果并影響消費者的選擇外，更重要的是，企業(yè)還可以與競爭者進行對比來進行差異化。這對于突出企業(yè)產(chǎn)品的市場定位意義非凡，不管怎么強調(diào)它的重要性都不過分。
　　蘋果公司“Mac對PC”的系列廣告就巧妙運用了對比而將Mac電腦和PC電腦進行了成功的差異化。
　　眾所周知，蘋果的Mac一直和基于微軟Windows視窗操作系統(tǒng)上的PC在個人電腦領(lǐng)域競爭，但在九十年代到本世紀初的相當長時間內(nèi)，兼容性的問題導(dǎo)致蘋果Mac的市場份額很小，無論是在企業(yè)還是個人用戶市場，PC都占有絕對統(tǒng)治的地位。
　　在2006年5月播出的“Mac對PC”電視廣告中，Mac和PC見面了：
　　“你好，我是Mac。”穿著牛仔褲的Mac說。
　　“你好，我是PC。”穿著筆挺西裝的PC說。
　　“我會做很多有趣的事情，例如音樂、照片和電影。”Mac態(tài)度很輕松。
　　“我也會做一些‘有趣’的事情，比如時間表啊，電子表格啊，還有餅圖。”PC態(tài)度有些緊張，不甘示弱地反駁。
　　兩相對比，Mac顯得輕松、自然、貼近生活；PC則顯得刻板、拘謹、難以溝通。蘋果借此告訴人們，Mac不僅具備PC的各種實用功能，如編寫文檔、收發(fā)郵件、分析制表等，更重要的是Mac具備PC所不具備的生活、創(chuàng)意的樂趣。
　　“Mac對PC”的廣告攻勢從2006年一直持續(xù)到2009年底，一共制作了66個短片（每段30秒），并邀請賈斯汀?朗(Justin Long) 扮演Mac，邀請約翰?霍奇曼 (John Hodgman) 扮演PC。在這一系列廣告中，Mac的形象輕快有活力，PC的形象則顯得陳腐愚鈍。整個系列在輕松幽默中帶有幾分對PC的犀利嘲諷。大眾消費者對這一系列廣告的反應(yīng)是“很喜歡”，覺得它“輕松有趣”。Mac的優(yōu)勢在持續(xù)對比中越來越明顯。越來越多的人開始了解Mac的優(yōu)點和風(fēng)格，并且有越來越多的PC用戶開始購買并使用Mac電腦。他們不惜花時間學(xué)習(xí)和了解Mac的操作系統(tǒng)，恰恰說明了其對Mac電腦的喜愛程度，這也證明了蘋果公司采用的清晰、有效的對比策略收到了良好的效果。
　　根據(jù)全球著名的市場研究公司Gartner發(fā)布的數(shù)據(jù)，近年來全球個人電腦市場銷量增長幾近停滯甚至倒退，蘋果公司Mac電腦的銷量卻已連續(xù)多年以年均近20%的速度在增長，市場份額也一直在逆勢上升，在美國市場已經(jīng)成為個人電腦市場份額第三的廠商。
面對蘋果電腦銷量的持續(xù)上升，微軟公司的高管在接受采訪時承認，自己的品牌形象已經(jīng)變得“陳腐”了。如果蘋果公司沒有運用這樣成功的對比策略，電腦市場或許不會呈現(xiàn)出今天這樣戲劇性的變化。
　　后來者居上：“百事新一代”
　　巧妙運用對比效應(yīng)，還能使后發(fā)者趕超擁有先發(fā)優(yōu)勢的強大競爭者，這對常常處于后發(fā)位置的中國企業(yè)更具啟發(fā)意義。
　　在美國的飲料市場上，后起之秀的百事可樂與老牌的可口可樂一直進行著激烈的競爭。上世紀60年代，可口可樂在市場份額上以5:1的絕對優(yōu)勢壓倒百事可樂。十年之后，到1976－1979年間，可口可樂的增勢從每年遞增13％猛跌至2％。與此同時，百事可樂卻來勢洶洶，異常紅火。百事可樂是如何做到這一點的？
　　原來，通過分析消費者的構(gòu)成和消費心理的變化，百事可樂在60年代大膽改變策略，將自己定位為“年輕”的可樂，推出了“百事新一代”的系列廣告，從而與老牌的可口可樂（“永遠的可口可樂”）形成鮮明對比。
　　1961年，百事可樂推出了“這就是百事，它屬于年輕的心”的廣告；1963年，百事可樂又推出了“奮起吧，你就屬于百事新一代”的廣告；1964年，百事可樂進一步推出了“讓自己充滿活力，你是百事新一代”的廣告。
　　事實上，雖然與老牌的可口可樂（誕生于1886年）相比是后起之秀，百事可樂也絕對不年輕（誕生于1898年）。然而，60年代“百事新一代”的系列廣告由于符合飲料市場最大的消費群體——年輕人的心理需求，百事可樂“年輕”的品牌形象成功挑戰(zhàn)了老牌的可口可樂。到70年代末期，當可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應(yīng)時，它對百事可樂的優(yōu)勢已經(jīng)減至2:1了。
　　此時，百事可樂還在繼續(xù)向可口可樂發(fā)起全面進攻，被稱為“百事可樂的挑戰(zhàn)”。其中，有兩仗打得十分出色，至今令人印象深刻。
　　第一個漂亮仗是世界商業(yè)史上著名的百事可樂與可口可樂的口味測試。
　　1975年，百事可樂在美國德克薩斯州的達拉斯進行了口味測試，即請參與者品嘗各種去掉品牌標志的飲料，然后說出哪種口感最好。百事可樂公司大膽地對口味測試進行了現(xiàn)場直播。這次冒險成功了，幾乎每一次試驗后，品嘗者都認為百事可樂更好喝。之后，百事可樂在其廣告中大肆宣揚，使消費者重新考慮他們對老牌可口可樂的忠誠，并把它與“新”的百事可樂進行比較。這場漂亮仗使得百事可樂與可口可樂的市場份額縮小為2:3。
　　第二個漂亮仗是在1983年底選擇紅極一時的搖滾巨星邁克爾?杰克遜作為百事可樂的形象代言人，拍攝了兩部廣告片，并組織杰克遜兄弟進行廣告旅行。
　　杰克遜為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。
　　經(jīng)此兩役，可口可樂一統(tǒng)天下的時代被百事可樂終結(jié)。百事可樂以“創(chuàng)新、年輕并富有活力”的定位將自己區(qū)別于“經(jīng)典”的可口可樂，緊緊抓住了年輕人的心，在其誕生92周年后終于如愿以償，打破了可口可樂的領(lǐng)先地位。
　　1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。這一年，百事可樂和可口可樂同時被評為全世界最有影響力的品牌，分列第6和第8位。1997年，百事可樂公司全球銷售額近293億美元，問鼎全球飲料行業(yè)企業(yè)的冠軍，可口可樂只能屈居亞軍。
　　對比效應(yīng)：是否所有的品牌都適用
　　“對比效應(yīng)”在商業(yè)領(lǐng)域顯示了強大威力，但是在選擇是否使用“對比效應(yīng)”時，任何企業(yè)或廣告商都需要慎之又慎，因為如果運用不當，“對比效應(yīng)”也有可能會帶來截然相反的效果。
　　2009年，“Mac對PC”系列廣告持續(xù)三年之后，微軟終于忍無可忍，宣布將斥資3億美元進行廣告宣傳，用以反擊“Mac對PC”系列廣告。有趣的是，微軟推出了針鋒相對的“PC對Mac”系列廣告，仍然使用PC和Mac來做對比，所不同的是，微軟在廣告中試圖突出PC的成熟、穩(wěn)重，將Mac貶低為幼稚、業(yè)余、不負責(zé)任。這些廣告并沒有收到期待的效果。大多數(shù)觀眾認為微軟的廣告缺乏說服力，“PC對Mac”系列廣告只在電視上播出幾期之后就停播了。
為什么讓蘋果大獲成功的對比策略，在微軟的身上就難以發(fā)揮作用呢？
　　顯然，并不是所有的品牌都能從對比中受益，這取決于兩個方面：首先，該品牌是否適合運用對比；其次，它是如何運用對比的。
　　在微軟 “PC對Mac” 的案例中，可以看到的是，微軟的PC本身并不是一款鮮明有特色的產(chǎn)品。如果說PC可以為自己的沉穩(wěn)、成熟和專業(yè)化而感到驕傲，還不如說這些特點是蘋果在“Mac對PC”系列廣告的對比中賦予它的。微軟的PC似乎是按照功能強大、性能卓越的原則來設(shè)計制造的，然而這也正是它的弱點所在：哪一款電腦不是按照這樣的原則來設(shè)計制造的呢？因此，對于缺乏“個性”的品牌，對比或許就不太適用，因為它很可能會讓競爭品牌看起來更有吸引力。
　　關(guān)于對比的競爭手法，哈佛商學(xué)院的教授Youngme Moon曾經(jīng)提出過一個有意思的問題。她說，在面對大量同質(zhì)化的商品和競爭環(huán)境時，真正的問題并不是能否找到自己定位的方向，而是你敢嗎？你是否敢于做到與眾不同？在大多數(shù)商家因為競爭壓力都在做同樣的事情時，你是否敢于不去服從，不去做同樣的事情？這意味著堅持少數(shù)、堅持創(chuàng)新、堅持你認為正確的事情，而不屈從于環(huán)境的壓力。對于很多企業(yè)來說，這不是智商的問題，而是一個勇氣的問題。在一個傳統(tǒng)社會里，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能更有趨同的傾向。這也許是為什么在中國市場上我們經(jīng)�？吹降氖峭�質(zhì)化競爭，而缺乏對比和與眾不同的競爭。這也許是很好的機會，重要的是，你是否有勇氣去抓住它？