從大體上看，高級(jí)管理人才從“外在主導(dǎo)型”轉(zhuǎn)向“自我主導(dǎo)型”，對(duì)企業(yè)是個(gè)好現(xiàn)象：高管人才的流動(dòng)性增強(qiáng)使企業(yè)更容易找到適合自己的高管人才；實(shí)現(xiàn)“自我主導(dǎo)”后的高管人才可能更具有主觀能動(dòng)性，因而更容易與企業(yè)達(dá)成共贏；“自我主導(dǎo)”往往意味著高管人才更注重自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展或個(gè)人喜好，因此企業(yè)吸引并留住這些人才的相對(duì)成本會(huì)有所下降；流動(dòng)性的增強(qiáng)，有利于逐步形成一套高管人才的信用評(píng)估機(jī)制——很顯然，在流動(dòng)中，這些人才的價(jià)值會(huì)得到體現(xiàn)，這有助于形成這些人才對(duì)自己品牌的有意培育與維護(hù)，而在過去他們只需考慮如何在一個(gè)企業(yè)中站穩(wěn)腳跟。
    但是，這也會(huì)給企業(yè)帶來一些挑戰(zhàn)，比如：為了使自己對(duì)這些“長(zhǎng)大”了的、能夠“自主”的高級(jí)人才具有第一時(shí)間的和持續(xù)的誘惑力，企業(yè)（主要是單個(gè)企業(yè)主或董事會(huì)）必須重新對(duì)自己的角色做出定位，以便為這些人才留出足夠的空間，而要做到這點(diǎn)，又要求企業(yè)主或董事會(huì)能夠培養(yǎng)足夠的自制，在雙方承諾的范圍內(nèi)絕對(duì)不能過多干涉；同時(shí)，這些剛剛獲得自我意識(shí)的高管人才在一開始還會(huì)對(duì)未來的合作產(chǎn)生太過完美的想法，而對(duì)自身應(yīng)負(fù)的責(zé)任又缺乏必要的認(rèn)識(shí)，因此，為了使合作順利開展下去，企業(yè)還必須通過一套具體的游戲規(guī)則來使其保持足夠的清醒，并制定相應(yīng)的衡量和監(jiān)控計(jì)劃；另外，當(dāng)你感到挖掘新的高管人才的機(jī)會(huì)更多的同時(shí)，必須同時(shí)認(rèn)識(shí)到，你的高管人才可能比以往更容易棄你而去，而磨合期的高管人才也會(huì)更敏感從而更容易因磨合中的不快產(chǎn)生去意，因此，這些就要求你必須隨時(shí)保持“警惕”，你必須使企業(yè)足夠成熟，從而經(jīng)得起類似的波折；最后，在報(bào)酬體系方面，也有必要做出調(diào)整：你可能需要使整體報(bào)酬在長(zhǎng)遠(yuǎn)上比在短期更加吸引人，并把這些高管人才的利益與企業(yè)的利益緊緊捆綁在一起。
    而在所有這些之上，你必須與你的現(xiàn)任或潛在高管人才進(jìn)行充分溝通，并努力達(dá)成共識(shí)，只有雙方都認(rèn)為合適的，才是最可能產(chǎn)生建設(shè)性結(jié)果的。