華為之于中國，無異于豐田之于日本，同樣，華為管理模式也如豐田模式的一樣，成為影響中國管理的一面旗幟。多年來，任正非每次對企業(yè)管理的思考，都會成為當年的熱點話題。本次金融危機之后，任正非提出的“一線戰(zhàn)斗力”觀點，更是引爆了中國企業(yè)家加強一線管理的熱潮。
　　華為1988年十幾個人舉債2萬元創(chuàng)業(yè)，2009年全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動設(shè)備企業(yè)。華為經(jīng)營上的成功，使其成為中國企業(yè)的學習標桿。學習華為管理理念，模仿華為管理模式，復(fù)制出各自行業(yè)的“華為”，成為中國企業(yè)家們最大的夢想。
　　華為之所以能夠在高技術(shù)、高品質(zhì)、高服務(wù)水平、高競爭環(huán)境的國際通信行業(yè)中建立自己的王國，是華為多年不間斷進行管理變革的結(jié)果。正略鈞策認為，華為的管理變革主要經(jīng)過了自主優(yōu)化、引進復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個大的階段。
　　自主優(yōu)化階段：該階段從1996年持續(xù)到1998年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質(zhì)圈、ISO質(zhì)量體系認證、各職能優(yōu)化。標志性事件：1996年的市場部大辭職以及《華為基本法》完成。經(jīng)典語錄：“燒不死的鳥就是鳳凰”、“小改進、大獎勵；大建議、只鼓勵”。
　　自主優(yōu)化是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經(jīng)常走彎路。以《華為基本法》為例，聘請了人民大學6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上并未發(fā)揮“指導(dǎo)華為前進”的理論作用。在職能管理變革上，也面臨了同樣的問題，如研發(fā)管理，進行了立項管理、項目過程監(jiān)控的管理變革工作，但本階段變革主要強調(diào)戰(zhàn)略機會點把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢兵力，這一變革也在引入西方管理體系后被逐步修正。
　　96年至98年的管理變革，除偶爾借助外部咨詢力量外，主體是以華為自身為主。變革雖然取得了一定效果，但由于員工們視野局限性以及被事務(wù)性工作所困撓，始終無法在管理模式上取得突破性進展。
　　任正非在98年參觀IBM后，明顯感覺到了自身變革的局限性，決定引入西方成熟的管理手段進行企業(yè)的職業(yè)化、體系化改造，成了當務(wù)之急。
　　引進復(fù)制階段：引進復(fù)制西方管理體系階段是從1998年開始至2008年，歷時十年。華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等六個方面進行了系統(tǒng)變革。經(jīng)典語錄：“先僵化、后優(yōu)化、再固化”、“要穿美國鞋，就必須削足適履”。
在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術(shù)企業(yè)，并以建立流程化的組織為管理變革目標。在流程化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，主要依靠客戶需求拉動，實行全流程貫通，提供真正的端到端服務(wù)。以研發(fā)為例，任何產(chǎn)品一立項，就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量組成的團隊（PDT），運用各種先進的管理理念及工具對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品研發(fā)全過程信息的透明與客戶需求目標的一次滿足。
　　在業(yè)務(wù)管理變革的同時，對人力、質(zhì)量、財務(wù)等職能部門也進行了變革，并將經(jīng)過實踐檢驗的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，實現(xiàn)流程管理電子化，業(yè)務(wù)信息的數(shù)據(jù)化。最終通過從客戶端（需求）到客戶端（供應(yīng)）的簡潔、規(guī)范的信息化控制，擺脫了對人的依賴，實現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化與專業(yè)化的初步改造。
　　隨著西方管理體系在華為的逐步建立，西方體系中過多的流程控制點，不但降低運行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義的缺陷也顯現(xiàn)出來，這引起了任正非的警覺。
　　創(chuàng)新發(fā)展階段：金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開始客觀的評價西方管理模式，基于西方管理模式的管理創(chuàng)新成為中國企業(yè)變革新特點。華為在本階段的主要工作：進行以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。經(jīng)典語錄：“讓聽得見炮聲的人來決策”、“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。
　　任正非明確指出：“西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主創(chuàng)新的方法 論上，強調(diào)“堅持自己成功的東西，要善于總結(jié)我們?yōu)槭裁闯晒Γ�以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。
　　2009年開展的組織結(jié)構(gòu)及人力資源機制變革對于華為來講，意義將不亞于98年，是創(chuàng)新變革的元年。任正非為增強一線戰(zhàn)斗力，確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊式的一線組織結(jié)構(gòu)；借用了美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)要求。按照任正非的設(shè)想，這一變革將有效執(zhí)行各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺的一線作戰(zhàn)模式，實現(xiàn)2010年銷售額360億美元的目標。
　　就任正非十五年的管理變革軌跡來看，走過了“摸索—復(fù)制—創(chuàng)新”三個階段。這三階段對于支撐華為的快速發(fā)展都不可或缺，摸索的價值在于使管理層理解了企業(yè)的真正需要；復(fù)制的價值在于快速進行職業(yè)化與專業(yè)化轉(zhuǎn)型；而創(chuàng)新階段則是在打造企業(yè)核心競爭力與獨創(chuàng)性管理邁出了關(guān)鍵性的一步。