做了這么多年的管理顧問(wèn)，經(jīng)常會(huì)有些人問(wèn)我，曹老師，有什么真?zhèn)骱徒^招就教我們幾招，或者有什么經(jīng)典工具和模版，我們直接可以拿回去用就最好了。我一聽(tīng)這話就反對(duì)，實(shí)際上，企業(yè)管理沒(méi)有什么絕招，只有把公司的任務(wù)、目標(biāo)理清楚，把公司各個(gè)崗位的SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程）做出來(lái)，像建一棟大廈一樣，踏踏實(shí)實(shí)地把地基打好，將這些基礎(chǔ)工作都做好，這就是絕招。做到這一點(diǎn)之后，然后再去找一些方法，所謂“先有道，后有術(shù)”。
　　但不少人在績(jī)效管理的過(guò)程中還是相當(dāng)迷信的，表現(xiàn)在很多方面：
　　第一，迷信自己過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)主義。
　　過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)固然重要，但成功是需要若干條件的。比如一些從知名企業(yè)出來(lái)的人，到了新的公司，或是給別的企業(yè)顧問(wèn)，還是拿原來(lái)的方法去套用，殊不知現(xiàn)在與當(dāng)時(shí)的內(nèi)部環(huán)境不同，外部環(huán)境也不一樣；不同的業(yè)務(wù)狀況、不同的人員配備，不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，哪怕你在一些領(lǐng)袖企業(yè)做過(guò)，也不能拿過(guò)來(lái)完全套用。比如軟件行業(yè)，我曾在微軟做過(guò)，再到另一家軟件公司時(shí)又套用微軟的管理方法、制度體系，這顯然是有問(wèn)題的。當(dāng)然，成功的經(jīng)驗(yàn)一定可以借鑒，但不能迷信。
　　第二，迷信明星企業(yè)。
　　海爾好不好，很好；華為好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。然而這些企業(yè)的做法，一整套用到你們的企業(yè)，就不一定有效了。所以我們不能迷信一些明星企業(yè)和明星企業(yè)家，或者頂級(jí)顧問(wèn)公司。
　　前年，通用電器CEO韋爾奇來(lái)北京、上海演講，和他共進(jìn)晚餐，要花3萬(wàn)塊。我們不是說(shuō)韋爾其不好，他是好，把一些企業(yè)做得很成功，但當(dāng)時(shí)如果是在一個(gè)桌上一起商討管理問(wèn)題可能還值，但進(jìn)餐的不是幾個(gè)人，而是大大的一個(gè)廳，好幾百人一起進(jìn)餐拍照，成了追星一族�；ㄈ�萬(wàn)塊錢，取得的“真經(jīng)”，回去再把它背下來(lái)，拿來(lái)用，迷信。松下說(shuō)過(guò)一句話：“任何套用成功企業(yè)方法的行為，都會(huì)導(dǎo)致失敗。”我覺(jué)得這句話非常的有哲理。
　　第三，迷信商學(xué)院、教科書(shū)。
　　即使經(jīng)典的案例和方法這些的東西也不能迷信。
　　所以，要分析，究竟成功的原因是什么，要想清楚。管理具有環(huán)境依賴性，借鑒時(shí)一定要根據(jù)具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信。
　　北大縱橫企業(yè)管理咨詢公司是中國(guó)起步最早,也是目前中國(guó)最大的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu).它先后為國(guó)內(nèi)近千家企業(yè)提供一流管理咨詢服務(wù)，其中三分之一為國(guó)內(nèi)500強(qiáng)或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。公司與政府各主要部門、各行業(yè)協(xié)會(huì)、各研究機(jī)構(gòu)、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項(xiàng)目的運(yùn)作把脈。