直到今天，如果你翻翻管理學(xué)教科書，再到企業(yè)里去觀察一下管理者實(shí)際工作的表現(xiàn)，你仍然會(huì)懷疑，管理學(xué)家和管理者是否生活在同一個(gè)星球。
在現(xiàn)實(shí)世界里，管理者的表現(xiàn)與絕大多數(shù)管理學(xué)家所描述的情形完全不同，他們“表現(xiàn)出更少的系統(tǒng)性而更多的隨意性，更少的深思熟慮而更多的臨時(shí)應(yīng)對(duì)，更少的周密組織而更多的輕率隨意”。更要命的是，這樣的行為方式“在實(shí)踐中卻十分行之有效”！

管理學(xué)家中的異類

說到管理學(xué)家，必然會(huì)說到古典管理理論的主要代表人亨利·法約爾。1916年，亨利·法約爾提出，“管理者負(fù)責(zé)規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制”。
該定義尤其符合我們對(duì)優(yōu)秀管理者的設(shè)想：運(yùn)籌帷幄、決勝千里，因而也一直被管理者奉為標(biāo)準(zhǔn)。直到亨利·明茨伯格——管理學(xué)家中的異類——出現(xiàn)。1967年，明茨伯格感覺這一定義過于含混，突然對(duì)“管理者在實(shí)際工作中究竟都做了些什么”有了興趣。他對(duì)5位首席執(zhí)行官各自進(jìn)行了為期一周的觀察研究，最終擴(kuò)充成《管理工作的本質(zhì)》一書，明茨伯格一舉成名。
該書最有沖擊力的內(nèi)容當(dāng)數(shù)對(duì)管理者實(shí)際工作行為的描述，比如：與其說管理者是樂隊(duì)指揮，不如說他們是被各種線牽動(dòng)控制的木偶；管理者的工作活動(dòng)短暫、多樣、零碎，大事瑣事夾雜而來……明茨伯格努力讓管理者的目光從書本上的烏托邦回到現(xiàn)實(shí)中，不由讓人想起《黑客帝國(guó)》中墨菲對(duì)尼歐說的話：Welcome to the real world（歡迎來到現(xiàn)實(shí)世界）。
明茨伯格幾乎顛覆了管理學(xué)，但他只回答了“管理者在實(shí)際工作中都做了些什么”這一問題，至于“他們?yōu)槭裁催@樣做”等問題并沒有說明。明茨伯格也在后來表示，該書“也許僅僅揭露了顯露冰山的1%”。

削下另一塊冰山

數(shù)年后，33歲即榮升哈佛商學(xué)院終身教授的約翰·科特雄心勃勃，“試圖削下那座冰山的另外一塊”。1976~1981年的5年中，科特采用多種方法，對(duì)15位總經(jīng)理進(jìn)行了深度研究，成果就是此次推薦的《總經(jīng)理》一書。
科特不僅驗(yàn)證了明茨伯格的研究結(jié)論，即總經(jīng)理的實(shí)際工作表現(xiàn)出更多的隨意性、臨時(shí)性，看起來幾乎就是處理沒完沒了出現(xiàn)的小問題，并且更進(jìn)一步，試圖闡述總經(jīng)理工作“可以理解的復(fù)雜性”。科特認(rèn)為，盡管總經(jīng)理層面的管理更傾向于藝術(shù)而非科學(xué)，但還是存在許多可以識(shí)別的規(guī)律�；�于扎實(shí)的研究，科特得出了顛覆性的結(jié)論：有關(guān)總經(jīng)理的流行觀點(diǎn)幾乎完全錯(cuò)誤。
why：總經(jīng)理為何難做 與明茨伯格不同，科特是從“why”入手的，即：總經(jīng)理的工作為何如此富有挑戰(zhàn)？為何在工作中表現(xiàn)出更多的隨意性？
科特提煉出了總經(jīng)理面對(duì)的兩大挑戰(zhàn)——職責(zé)與關(guān)系：一是，總經(jīng)理盡管要面對(duì)不確定性、極大的多樣性以及大量的信息，但還是必須對(duì)要做什么做出明確決策；二是，雖然必須依靠大量且多樣化的人群執(zhí)行決策，但總經(jīng)理對(duì)其中絕大多數(shù)人并沒有直接管理權(quán)限。
總經(jīng)理要兼顧短、中、長(zhǎng)期的沖突目標(biāo)，同時(shí)要與里里外外、上上下下建立起有力的關(guān)系。他們需要在充滿不確定性的現(xiàn)實(shí)條件下做出決策，在沒有直接指揮職權(quán)的情況下通過他人完成工作。
who：總經(jīng)理是哪些人 流行觀點(diǎn)認(rèn)為，優(yōu)秀的總經(jīng)理可以應(yīng)對(duì)所有管理工作的挑戰(zhàn)，他們的個(gè)人特征是聰明，擁有強(qiáng)大的分析能力，熟悉管理工具與概念等。
但科特卻認(rèn)為，流行觀點(diǎn)中的管理者個(gè)人特征不具有普遍適用性。通過觀察，他概括出了成功總經(jīng)理的個(gè)人特征：為了應(yīng)對(duì)職責(zé)方面的挑戰(zhàn)，總經(jīng)理應(yīng)有較高的智力水平和成就導(dǎo)向，同時(shí)要擁有本行業(yè)和公司的豐富知識(shí)；為了應(yīng)對(duì)關(guān)系方面的挑戰(zhàn)，總經(jīng)理則需要有強(qiáng)烈的權(quán)力動(dòng)機(jī)，善于發(fā)展關(guān)系，并要擁有公司（以及所在行業(yè)）廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
what：總經(jīng)理都在做什么 至于總經(jīng)理在實(shí)際工作中做了什么（what），科特的研究結(jié)論與流行觀點(diǎn)更是完全相反。
流行觀點(diǎn)認(rèn)為，總經(jīng)理的主要工作是制定正式計(jì)劃，組織下屬開展計(jì)劃，并運(yùn)用正式的控制和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)執(zhí)行計(jì)劃。他們通常安靜地坐在辦公室里，閱讀報(bào)告、分析數(shù)據(jù)、制定決策，并給下屬以工作指示。
科特的研究則顯示：上任后的最初階段，總經(jīng)理更多會(huì)運(yùn)用自己所掌握的相關(guān)知識(shí)以及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，依靠智慧和人際交往技巧，去了解自己工作的復(fù)雜要求，并開始制定其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的工作計(jì)劃。他們依靠一個(gè)持續(xù)、漸進(jìn)且多為非正式的工作流程來達(dá)到此目的；上任后6個(gè)月到1年，他們才將大量的時(shí)間與精力轉(zhuǎn)移至執(zhí)行上來—著重運(yùn)用自己的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，通過直接或間接影響的方式，通過他人來完成設(shè)定的工作計(jì)劃安排。
根據(jù)科特的觀察，總經(jīng)理會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間與他人（包括同事、外界人士、上司和下屬）討論各種各樣的問題，這些交談通常較為簡(jiǎn)練且不連貫，也往往沒有事先安排妥當(dāng)，交談中他們會(huì)提出很多問題，但很少下達(dá)指令。