編輯推薦：德勤在2016年年中公布的一項研究顯示，超過5000人的大公司僅有8%相信組織的架構(gòu)已達到最優(yōu)；有82%正在進行、計劃重組或者剛剛完成重組，有4%的公司沒有任何改組計劃�？梢�，如何讓企業(yè)平穩(wěn)地實現(xiàn)組織和戰(zhàn)略變革是領(lǐng)導(dǎo)者必須面臨的考驗。
　　關(guān)于新CEO頂著“企業(yè)救星”的光環(huán)影響領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的早期階段，人們已經(jīng)有了很多論述，但現(xiàn)實是企業(yè)的后續(xù)實施問題會導(dǎo)致變革頻繁失敗，這種情況很難被改變。
　　在筆者與凱文•科利（Kevin Corley）及馬修•克拉茨（Matthew Kraatz）合著的文章《從支持到反抗：影響激進變革實施的合理性評價和情緒反應(yīng)的轉(zhuǎn)變》中，我們可以看到中層管理者在大規(guī)模的公司重組中的角色，還會看到他們對最高管理層的評價，以及與后者之間的感情的轉(zhuǎn)變是如何成為動搖戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵因素的。
　　這項研究是在一家公司新任CEO為期三年的任期內(nèi)開展的，因為這家國際IT和通信公司所處的競爭和技術(shù)環(huán)境的變化，導(dǎo)致該公司陷入了嚴重的業(yè)績危機。所以他們請來這位CEO為公司注入新鮮的活力，因為該位CEO貌似一切條件都很符合。與一般抵抗變革的情況相反，起初，這家公司的員工歡迎新CEO實施激進的組織變革，但是最終卻引發(fā)了反抗，并在三年后導(dǎo)致高級管理團隊的黯然離去。中層管理人員對CEO和他的高級團隊的看法在四種類型的合理性評價間依次演變，而這些評價最終摧毀了高層管理人員作為戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)者的公信力。
　　在他們到來后很短的時間內(nèi)，CEO和他新任命的高層管理團隊就制定了激進的變革計劃，并爭取獲得一百多名負責(zé)監(jiān)管變革項目的中層管理人員的支持。盡管員工面臨失去長期穩(wěn)定工作的風(fēng)險，但他們原本已準備好支持這些激進的變革，因為他們信任中層管理者的判斷。這些中層管理者基于新CEO之前在其它行業(yè)的成功業(yè)績，排除質(zhì)疑，作出了正面的初步評價，認為高級管理團隊的計劃是合理的。
　　通常，新領(lǐng)導(dǎo)人認為他們在變革工作開始階段獲得的支持會無條件地持續(xù)下去。在戰(zhàn)略變革策略發(fā)布并獲得高度的內(nèi)部支持后，CEO將他的時間和注意力集中到了外部問題上，如與投資者和關(guān)鍵客戶進行會談以及與各級政府建立友好關(guān)系。他誤以為中層管理團隊將獨立地實施變革工作，不需要與他或他的高級助手們經(jīng)常討論所面臨的問題。
　　他的第二個嚴重錯誤，是將實施細則描述得過于明確，卻沒有了解它的復(fù)雜性。他最初標記出要削減大約13000個工作崗位，但是由于補償條款過于慷慨，所以另外3000名跳槽能力更高的員工也選擇離開，這導(dǎo)致剩下的員工感到負擔(dān)過重。此外，CEO還承諾，公司將保留足夠的人員承擔(dān)必要的工作負擔(dān)，直到新的信息技術(shù)服務(wù)部署到位后分擔(dān)其重擔(dān)。
　　集體情緒的戲劇性轉(zhuǎn)變
　　因為高級管理層的注意力集中在外部問題上，這導(dǎo)致中層管理人員開始集體感到失望、焦慮和沮喪。這些管理人員努力實施變革項目，但是他們開始覺得自己是孤軍作戰(zhàn)，并且缺乏與高級管理層的互動。削減的崗位數(shù)量超出原計劃，新承諾的IT應(yīng)用不能正常工作，而組織仍然繼續(xù)裁員來填補財務(wù)缺口，這些都沒有給出合理的解釋。正如可預(yù)料的那樣，許多IT項目被推遲而且無法正常推行。但是高級管理者繼續(xù)對中層管理者施以高壓，讓他們盡可能努力和快速地工作，以實現(xiàn)對投資者承諾的財務(wù)目標，因為他們奉行的是恐懼文化——“不許失敗”。
　　隨著中層管理人員失望情緒的增長，CEO的人際關(guān)系和道德品行方面的評價開始降低。當(dāng)中層管理人員感到他們不能從高管那里獲得預(yù)期的尊重和關(guān)注，以支持實施徹底的變革時，他們認為高級管理者的合理性更低了。因為高層管理人員只關(guān)注外部問題，對企業(yè)大多數(shù)人員來說仍然是“隱形的領(lǐng)導(dǎo)”，中層管理人員不得不單獨處理由一線員工的失望和壓力所帶來的問題。
　　因此，集體士氣迅速下降，同時，高級管理層作為變革領(lǐng)導(dǎo)者的有效性也在迅速下降。中層管理人員開始認為高層管理者是匆匆過客，他們到公司來只是為了滿足短期財務(wù)目標，并給他們起了“變革雇傭兵”的綽號。這些評價會削弱高級管理人員在道德方面的評價。
　　內(nèi)部反抗：沮喪之后的無比憤怒
　　中層管理人員指責(zé)高層管理者過度關(guān)注外部問題，對內(nèi)部變革實施進程的關(guān)注不夠。對于變革實施缺乏高層的支持，中層管理人員感到非常沮喪。此外，由于高層管理人員迫于投資者的壓力，需要在為期三年的激進變革結(jié)束時實現(xiàn)承諾的財務(wù)結(jié)果，所以高管團隊單方面下令再裁員3000人——主要集中在客戶服務(wù)部門，但是中層管理人員認為該部門恰好代表了公司的核心競爭力。
　　在這一點上，合理性的又一個支柱——變革效果的合理性——倒塌了。這個維度的合理性包括對實現(xiàn)具體變革帶來好處的判斷，可惜該變革遲遲沒有實現(xiàn)。所以，對高級管理層的集體憤怒散布開來，變得表面化，導(dǎo)致CEO最新的裁員指令被置之不理。隨著風(fēng)暴的爆發(fā)，CEO和大部分高級管理層黯然離開。雖然三年財務(wù)目標表面上已經(jīng)實現(xiàn)了，但是內(nèi)部知情人士指出，他們只是增加了一些表面的變革，其改進很少觸及公司的長期能力。
　　深刻的教訓(xùn)
　　在戰(zhàn)略變革進程中，高層管理人員必須意識到，下屬會基于不同的合理性評價標準判斷變革的合理性，這些標準包括最初變革擬定階段的員工看法、變革實施階段的上下關(guān)系和士氣、變革評價階段的效果。對合理性的評價的轉(zhuǎn)變也是高度情緒化的，而且將決定中層管理人員是否繼續(xù)支持和服從高級管理層的變革指示。
　　CEO可以通過以下方法減少這些問題所帶來的風(fēng)險：
　　1.      平衡對外部和內(nèi)部事務(wù)的關(guān)注度。
　　2.      限制變革項目的數(shù)量并避免宣布夸大的目標——“少承諾、多兌現(xiàn)”的古老智慧在這里同樣適用。提高對日常執(zhí)行的關(guān)注，幫助中層管理者克服實施中遇到的困難。
　　3.      避免做出具體的承諾，因為它們可能在戰(zhàn)略執(zhí)行的轉(zhuǎn)變和復(fù)雜現(xiàn)實中變得不切實際。要做出足夠?qū)挿旱某兄Z，這樣能讓不同的組織都認為這些承諾得到了滿足，如誠信或透明度等關(guān)于執(zhí)行道德的承諾。
　　如果忽略這些問題，CEO將面臨失去領(lǐng)導(dǎo)地位或引起助手反抗的危險——而這些助手恰恰是大型企業(yè)中實施戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵。
　　[版權(quán)]  原文經(jīng)許可，摘自Quy Huy于2014年6月25日發(fā)表在歐洲工商管理學(xué)院智庫網(wǎng) (http：//knowledge.insead.edu)的文章《How to Lead Change Without Inciting a Mutiny》。INSEAD Knowledge于2014年登記 版權(quán)。
　　副欄經(jīng)許可摘自Quy Huy的文章《An Emotional Approach to Strategy Execution》，INSEAD Knowledge (http：//knowledge.insead.edu)于2014年登記版權(quán)。Geoffrey Bi譯。
　　Quy Huy 是歐洲工商管理學(xué)院的副教授。他還是戰(zhàn)略執(zhí)行計劃的項目主任，該計劃是歐洲工商管理學(xué)院管理人員發(fā)展項目的一部分。