有否試過在一場棒球小聯(lián)盟比賽中引入記分卡？等一會你就會學到什么是最重要的，忽略到雞毛蒜皮的錯誤，并保證最后有自己一份。管理良好的業(yè)務——無論大小——方法都非常類似。由平衡記分卡進行管理的理念已經(jīng)出來有一段時間了。它混合采用了衡量、目標以及流程提升的辦法提升績效。美國海軍，內(nèi)瓦克城和亞特蘭大公共學校系統(tǒng)只不過是從這套方法中獲益匪淺的大型組織中的幾個而已。小型商務也可以從中獲益。
　　第一步：建立關鍵的衡量成功的標準——從運營和財務二者的角度。關鍵的運營衡量可以包羅萬象，從生產(chǎn)準備時間到每月成品損耗率等指標，財務指標也許包括收入和利潤的增長，資產(chǎn)的周轉，表內(nèi)財務杠桿，以及最重要的現(xiàn)金流。（當談到財務衡量時，確保從三個方面抓住績效。記錄你公司的損益表，資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流狀態(tài)。每個指標都可講述一個不同的故事。）下一步，繪制一張“記分卡”跟蹤結果，并按時更新。
　　“平衡計分卡方法的要緊之處在于它幫助管理層聚焦于策略和結果之上，而不是任務之上，”非營利性咨詢公司平衡計分卡學會首席執(zhí)行官霍華德?羅姆說道。“如果能夠有效地執(zhí)行，公司可以通過衡量何者重要并區(qū)分優(yōu)先的工作而提升績效。”
　　總部位于達拉斯的巴爾弗百蒂是一家銷售額24億美元的建筑公司，也是平衡記分卡大聯(lián)盟中的一員。“我們所有的平衡記分卡都依人、流程、客戶和財務構建，”公司資深副總裁約翰?帕羅里斯說道。
　　帕羅里斯使用多種記分卡，每一種都貫穿業(yè)務的一個不同方面。每張記分卡列出2-4個戰(zhàn)略目標，每個目標有1到3個衡量標準——所以每張卡片有2到12個衡量標準。“例如，我們有一個名為‘持續(xù)完成簽字體驗’的流程目標，我們通過調(diào)查來衡量客戶滿意度，”帕羅里斯說道。“這對我們來說是個重要的衡量標準。”其他關鍵衡量標準包括雇員的交易額以及按時完成任務的表現(xiàn)
　　對于我們之中的許多人來說，巴爾弗復雜的衡量管理系統(tǒng)可能太過分了。我們要用我們的小聯(lián)盟標準也能玩得轉。
　　阿列克斯?費恩采用了這個辦法。費恩是個小聯(lián)盟的教練，也是格里夫紙業(yè)及保護膜公司的總裁。這家位于賓夕法尼亞州的50人企業(yè)生產(chǎn)并配發(fā)保護膜、硅脂涂層的封套以及特種標簽材料。費恩以一張紙開始，選定了一些重要的運營和財務衡量指標，包括開放的購買單和開放的配額，還有每日應收款項，到期款項，現(xiàn)金結余和當年年內(nèi)的銷售額（與上一年對比）。他還加入了其他一些指示績效和質(zhì)量的指標，例如雇員缺勤天數(shù)和客戶投訴電話的數(shù)量。每天早上費恩喝咖啡的時候就研讀這些數(shù)字。
　　大公司為實施細致的積分卡管理方法往往需要把各種活動停下來，而輕巧的快捷卡版本對于小企業(yè)主來說更易建立。費恩說：“我和（三個）兄弟在每日快報上簽字的時候，我們就會有所有必要的執(zhí)行批準。” 費恩并沒有購買特別的平衡計分卡軟件（其實市面上有很多），也沒有雇傭一群昂貴的咨詢專家（其實市面上也有很多）。他在今天做的事情
　　令自己更快、更好、更明智，并在明天更加富有。
　　吉恩?馬克是技術咨詢公司Marks集團的所有人，《The Streetwise Small Business Book of Lists》一書的作者
　　撰稿: 吉恩?馬克思 來源:福布斯網(wǎng)站
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