健身器材可能會(huì)讓使用者的脈搏加快。但如果你是健身器材制造商，你該如何使企業(yè)增長(zhǎng)的脈博加快呢？
　　作為Gravitron chin/dip 健身機(jī)和可變步幅橢圓機(jī)等健身中心常用器材的制造商，諾德士（Nautilus）對(duì)這個(gè)問題的回答是“通過創(chuàng)新超越對(duì)手”。這家公司一直運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)新推出新產(chǎn)品，包括引入運(yùn)行安靜且平穩(wěn)的渦流制動(dòng)阻力系統(tǒng)、屏顯電子心率監(jiān)測(cè)和電腦輔助訓(xùn)練項(xiàng)目等，不一而足。
　　如今，諾德士選擇了不同的方式來利用科技：通過技術(shù)手段預(yù)測(cè)未來的市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r。例如，該公司開始運(yùn)用實(shí)時(shí)用戶數(shù)據(jù)來精確定位美國未來的健身需求。該軟件可對(duì)大量發(fā)布在網(wǎng)上的與健康以及健身相關(guān)的觀點(diǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)篩選，幫助諾德士通過了解用戶的喜好，預(yù)測(cè)消費(fèi)者的意圖，并且了解用戶希望在器材上添加的功能以及他們對(duì)未來健身器材有什么樣的期望。
　　
　　有為數(shù)不多的公司正開始使用技術(shù)來幫助他們應(yīng)對(duì)并克服增長(zhǎng)衰退期，并滿懷信心地為再次騰飛進(jìn)行詳盡的規(guī)劃，諾德士就是其中一員。他們知道，如果公司滿足于當(dāng)前產(chǎn)品/ 服務(wù)所維持的增長(zhǎng)，它注定會(huì)有停滯不前的一天。
　　現(xiàn)在的企業(yè)面臨各種問題，包括市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)者激增、客戶流失、供應(yīng)鏈中斷等。盡管如此，還是有很多領(lǐng)導(dǎo)者依然只關(guān)注收入增長(zhǎng)的“財(cái)務(wù)S 曲線”—業(yè)務(wù)起步緩慢，隨后進(jìn)入快速增長(zhǎng)階段，直至市場(chǎng)飽和，然后收入趨于平穩(wěn)。
　　真正偉大的公司知道，不管他們的市場(chǎng)地位多穩(wěn)固，S 曲線攀升得多陡峭，盈利表現(xiàn)有多好，僅僅曇花一現(xiàn)是不夠的。
　　這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者深諳一個(gè)核心理念：為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期繁榮，公司必須持續(xù)推出成功產(chǎn)品或者服務(wù)，不論時(shí)勢(shì)好壞，都必須持續(xù)超越自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而信息技術(shù)在每次周期更迭中都扮演著至關(guān)重要的角色( 參見附圖“高績(jī)效的隱性S 曲線”)。
　　具體而言，成功企業(yè)會(huì)主動(dòng)管理三條隱性S 曲線，這些曲線早在公司的財(cái)務(wù)曲線到達(dá)頂峰前就已經(jīng)趨于平緩。要做到主動(dòng)管理，企業(yè)需要追蹤經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和市場(chǎng)變動(dòng)，基于對(duì)未來市場(chǎng)需求的來源和形式的清晰領(lǐng)會(huì)而制定企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。
　　他們還必須留意自身能力的發(fā)展，以確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)具備適當(dāng)?shù)墓芾韴F(tuán)隊(duì)，從而培養(yǎng)出新的能力，使公司的發(fā)展藍(lán)圖得以實(shí)現(xiàn)。他們還必須促進(jìn)其人才庫的增長(zhǎng)和發(fā)展，不但要保證當(dāng)前擁有充足的人才數(shù)量，而且要確保儲(chǔ)備人才的技能和能力可以滿足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所需。
　　對(duì)成功公司特質(zhì)的調(diào)研已經(jīng)證明，技術(shù)是創(chuàng)新的核心。因此，技術(shù)在推動(dòng)企業(yè)變革的過程中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。但公司往往期待變革來自技術(shù)對(duì)產(chǎn)品/ 服務(wù)或運(yùn)營能力所產(chǎn)生的影響，卻極少將其視為企業(yè)為把握先機(jī)而實(shí)施的變革的關(guān)鍵推動(dòng)因素。這種變革有助于防止公司在發(fā)展鼎盛期過后，收入增長(zhǎng)出現(xiàn)下滑和停滯。
　　這些概念聽起來非常抽象，但是那些具有遠(yuǎn)見的首席信息官們已經(jīng)領(lǐng)悟到了其中的奧秘。“公司最高管理層現(xiàn)在對(duì)如何運(yùn)用技術(shù)了解得更透徹了，因此也提出了更高的要求，”一位前CIO 說，“這也迫使CIO 們轉(zhuǎn)變自身定位，以適應(yīng)他們的新角色，滿足組織對(duì)他們的更高期望。”
　　讓我們來看看IT 如何提升成功公司在三條隱藏曲線中的表現(xiàn)，從而在公司未雨綢繆而實(shí)施的變革中發(fā)揮了主要作用。
　　站在未來市場(chǎng)的最前沿
　　一流企業(yè)會(huì)有意識(shí)地尋找資訊，如果利用得當(dāng)，這些資訊就足以顛覆行業(yè)游戲規(guī)則，即當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。
　　要達(dá)到這一目的，你需要實(shí)施“以邊緣為中心”的策略—關(guān)注客戶需求的最前沿。這類戰(zhàn)略通常是在組織的“邊緣地帶”（遠(yuǎn)離公司總部和核心業(yè)務(wù)的地方）實(shí)施。這些地方會(huì)最早發(fā)現(xiàn)客戶需求并進(jìn)行響應(yīng)。這些戰(zhàn)略是在企業(yè)控制范圍的邊緣進(jìn)行操作的，既不是統(tǒng)一規(guī)劃，也不是統(tǒng)一實(shí)施。
　　這些公司的CIO 通常會(huì)利用IT 來幫助尋找這類以市場(chǎng)為導(dǎo)向的洞見。他們應(yīng)用最新的技術(shù)以觀察和傾聽客戶—這正是諾德士目前的做法。
　　這要求企業(yè)運(yùn)用一系列技術(shù)去更全面地了解市場(chǎng)的演變過程、市場(chǎng)格局如何被打破，以及應(yīng)對(duì)這些變化的最佳方式。為了達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)利用IT 對(duì)客戶進(jìn)行了三種前瞻性研究：觀察、傾聽和共同設(shè)計(jì)。
　　觀察客戶行為。“ 觀察者”會(huì)積極追蹤客戶的行為。有些公司會(huì)分析從銷售點(diǎn)收集的客戶購?fù)素洑v史數(shù)據(jù)，以期了解客戶的消費(fèi)模式。另一些公司則會(huì)分析客戶提交的數(shù)據(jù)，例如滿意度和意見調(diào)查。
　　其他公司則實(shí)時(shí)觀測(cè)網(wǎng)上活動(dòng)，通過自身網(wǎng)站或銷售其產(chǎn)品的零售商網(wǎng)站與現(xiàn)有和潛在客戶進(jìn)行互動(dòng)，并且跟蹤相關(guān)的在線論壇活動(dòng)，比如消費(fèi)者可能會(huì)在論壇上討論公司的產(chǎn)品。此外還有些公司，例如寶潔（P&G）采用了最先進(jìn)的“眼球追蹤”（eye-tracking）系統(tǒng)監(jiān)測(cè)消費(fèi)者在商店中的行為。
　　另一些公司實(shí)時(shí)跟蹤用戶的網(wǎng)上行為，根據(jù)某些因素了解顧客的購買模式，包括他在特定產(chǎn)品網(wǎng)頁上停留的時(shí)間，是否瀏覽完了整個(gè)頁面，是否著重閱讀了某些段落，點(diǎn)擊了哪些鏈接，或添加了哪些產(chǎn)品至購物車中等。他們的分析系統(tǒng)隨后可根據(jù)顧客行為推斷出最有可能吸引用戶的產(chǎn)品。
　　認(rèn)真傾聽客戶想法。善于傾聽的公司會(huì)超越傳統(tǒng)的反饋模式，積極征求客戶的意見和建議。精明的營銷人員會(huì)通過社交網(wǎng)絡(luò)“監(jiān) 聽”顧客的對(duì)話，竊聽在這里是一種可接受的行為。這樣做并不一定就會(huì)帶來驚人的回報(bào)，但勝在反饋速度極快且極為有效，韓國汽車制造商起亞（Kia Motors Corp.）的案例就足以證明這一點(diǎn)。
2012 Kia Optima 在上市數(shù)月之后，座椅就被重新設(shè)計(jì)以應(yīng)對(duì)在社交媒體渠道中“聽到”的批評(píng)意見。值得注意的有兩個(gè)地方：像起亞這樣的公司非常關(guān)注許多網(wǎng)上論壇中的客戶情緒，并且會(huì)針對(duì)所見所聞迅速采取行動(dòng)，而不會(huì)拖到下一個(gè)產(chǎn)品發(fā)布周期。這家汽車生產(chǎn)商認(rèn)為，通過運(yùn)用技術(shù)密切關(guān)注客戶的意見，可以擺脫傳統(tǒng)汽車工業(yè)產(chǎn)品發(fā)布周期的束縛，不斷進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，從而贏得更多客戶。
　　協(xié)同設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)。其他公司則在收集客戶意見方面邁了一大步—直接邀請(qǐng)客戶參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。這種眾包式的做法并非總是以削減研發(fā)成本為目的，而往往旨在創(chuàng)造活躍的用戶社群，并最大限度地鎖定其忠誠度。
　　這也是美國無線T 恤公司(Threadless)的做法，這家服裝公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往是其客戶想象力的產(chǎn)物。它不斷號(hào)召全球的藝術(shù)家和設(shè)計(jì)者（很多都是顧客）提交設(shè)計(jì)方案，而且大多數(shù)設(shè)計(jì)都來自這一渠道。該公司擁有逾百萬成員的社群，一旦設(shè)計(jì)理念提交后，社群成員便投票幫助企業(yè)決定將哪些設(shè)計(jì)應(yīng)用于未來將生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品上。
　　我們?cè)倩氐竭吘墔^(qū)業(yè)務(wù)的重要性上：一流公司認(rèn)識(shí)到很多重要?jiǎng)?chuàng)意都來自地區(qū)性的運(yùn)營活動(dòng)或是遠(yuǎn)離組織核心的部門，他們運(yùn)用技術(shù)來培養(yǎng)一種文化，不斷催生和支持這種創(chuàng)意的交流。
　　當(dāng)然，善用IT 并不能保證公司具有邊緣理念。長(zhǎng)期以來，許多公司一直執(zhí)著于集中式計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)。但是，這種陳舊的思路并不能幫助企業(yè)管理市場(chǎng)相關(guān)度S 曲線。“如今的CIO 必須幫助企業(yè)了解如何從邊緣區(qū)獲得創(chuàng)意。”
　　適應(yīng)變化的市場(chǎng)需求
　　公司如果等到財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)開始下滑時(shí)才去培養(yǎng)新的市場(chǎng)能力，往往為時(shí)已晚。因?yàn)檫@種能力的培養(yǎng)往往需要五年、十年或更長(zhǎng)的時(shí)間，才能幫助企業(yè)抓住重大機(jī)遇。企業(yè)在業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展時(shí)維持現(xiàn)狀的做法是不對(duì)的，這也是很多企業(yè)表現(xiàn)不佳的原因所在。相比之下，成功企業(yè)會(huì)早早籌備調(diào)整高管團(tuán)隊(duì)，這也正是推動(dòng)整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)煥然一新的必然之舉。
　　這些企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)保持著一種平衡，融合不同思維風(fēng)格、任期、觀點(diǎn)和其他特質(zhì)，以確保組織著眼當(dāng)下，同時(shí)又放眼未來。他們對(duì)管理團(tuán)隊(duì)加以組織和協(xié)調(diào)，從而最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作的效能和生產(chǎn)力。
　　英特爾公司（Intel Corp.）在這方面的表現(xiàn)很突出。這家半導(dǎo)體行業(yè)巨頭在其43 年的歷史中任命過五個(gè)首席執(zhí)行官—全部是公司內(nèi)部提拔的。“我們會(huì)考慮十年之后我們需要什么樣的新CEO，并找出我們目前的差距，”一名董事會(huì)成員說道。在現(xiàn)任CEO 歐德寧（Paul Otellini）于2005 年接手公司帥印幾個(gè)月后，英特爾就開始物色其接班人。
　　那么IT 能如何幫助企業(yè)確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)發(fā)揮其最佳的作用？答案就在這三個(gè)領(lǐng)域：防止高級(jí)人才流失、積極管理組織成員的職業(yè)發(fā)展和晉升，促進(jìn)高管層之間的協(xié)作。
　　1. 管理人才流失。要提高高層管理團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)力，首先需要確保一部分高級(jí)人才能夠留在企業(yè)里，并成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)此，一些企業(yè)實(shí)施了預(yù)測(cè)性員工分析。
　　這也是阿連特技術(shù)系統(tǒng)公司(AlliantTechsystems) 的做法。這家航天和國防產(chǎn)品公司投入了大量的精力對(duì)其勞動(dòng)力的供需情況進(jìn)行精確預(yù)測(cè)。阿連特的高級(jí)經(jīng)理人會(huì)對(duì)關(guān)鍵員工的離職行為進(jìn)行分析，以制作“離職風(fēng)險(xiǎn)模型”，用來計(jì)算每一位員工的離職概率。對(duì)該模型的投入在2010 年得到了回報(bào)，它能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)出關(guān)鍵的工廠維修小組出現(xiàn)的超高流失率。
　　要想很好地預(yù)測(cè)組織重要員工的流失率，雇主必須主動(dòng)應(yīng)對(duì)，例如有針對(duì)性地制定員工的嘉獎(jiǎng)和留任計(jì)劃，或者制定并且實(shí)施更好的接班人規(guī)劃、培訓(xùn)以及招聘，以應(yīng)對(duì)員工的離職。
　　2. 積極管理職業(yè)發(fā)展。多年來，寶潔一直非常重視運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)來支持HR 管理系統(tǒng)，公司認(rèn)為這種體系能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來巨大的價(jià)值。它能追蹤員工的技能水平，并且支持接班人規(guī)劃。寶潔使用一套人才管理系統(tǒng)追蹤了解組織13,000 名中層以及高層管理人員的具體情況。
　　這一軟件從三個(gè)層面采集與接班人計(jì)劃相關(guān)的信息：國家、業(yè)務(wù)類別和地區(qū)。信息包括目標(biāo)員工的能力、職業(yè)生涯、教育背景以及業(yè)內(nèi)人脈，幫助公司準(zhǔn)確識(shí)別高端人才和“高潛質(zhì)人才”的發(fā)展需要。寶潔的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者可以應(yīng)用這些人才管理追蹤軟件快速了解不同員工最適合擔(dān)任的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)人盡其才。
　　3. 促進(jìn)管理層之間的協(xié)作，提高其生產(chǎn)率。技術(shù)能夠在提高高管個(gè)人及其領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)率方面發(fā)揮重要作用。越來越多的高管用智能手機(jī)和平板設(shè)備訪問公司的信息系統(tǒng)，許多IT 管理者通常會(huì)擔(dān)心這類設(shè)備無法完全達(dá)到其安全標(biāo)準(zhǔn)，因此會(huì)對(duì)這類行為進(jìn)行打擊。但精明的IT 領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)之采取鼓勵(lì)而不是反對(duì)的態(tài)度，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到高管團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)率的提高對(duì)公司具有重要價(jià)值。
　　協(xié)作技術(shù)還能顯著縮短決策周期、減少浪費(fèi)在旅途中的時(shí)間和削減差旅成本。舉個(gè)例子：北美某大型銀行使用思科(Cisco) 的網(wǎng)真（TelePresence）網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議系統(tǒng)大幅提高了決策速度和生產(chǎn)力，并且快速建立起了管理層之間的互信，尤其是不經(jīng)常在一起合作的高管。
　　培養(yǎng)和保留富余人才
　　為了長(zhǎng)期保持卓越績(jī)效，公司需要在滿足當(dāng)前需求之外培養(yǎng)更多的人才。埃森哲(Accenture)的研究也特別指出了這一點(diǎn)。一個(gè)重要的原因就是，公司上下必須為開創(chuàng)下一條S曲線做好充分的準(zhǔn)備。
如果公司儲(chǔ)備了富余的人才，就能夠在全力探索新商機(jī)的同時(shí)，培養(yǎng)和利用當(dāng)前各種商機(jī)。但是，業(yè)績(jī)低下的公司往往在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)大刀闊斧地裁員，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)招聘工作又遲緩，以至于他們的人才極其匱乏。他們?cè)跇I(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)時(shí)和競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)都會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，即只要利潤方面的壓力上升，就會(huì)考慮削減勞動(dòng)力成本。
　　IT高管可以通過與HR主管和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)作，確保公司擁有最合理和最具成本效益的工具，提升員工聘用各環(huán)節(jié)的效率：招聘、保留、人才管理、培訓(xùn)、晉升、薪酬及其他。具體來說，IT高管能協(xié)助營造“持續(xù)學(xué)習(xí)”的環(huán)境，優(yōu)化人才引進(jìn)系統(tǒng)，并利用社交媒體改進(jìn)招聘流程。
　　促進(jìn)持續(xù)學(xué)習(xí)。 IT處于一種理想位置，能夠發(fā)現(xiàn)并且評(píng)估從遠(yuǎn)程教育到電子教育系統(tǒng)的各種機(jī)會(huì)，從而有效地改善組織的人才培訓(xùn)和發(fā)展。
　　企業(yè)的IT能夠?qū)で蠛椭С纸逃芾碥浖‘?dāng)?shù)厝诤吓嘤?xùn)以及發(fā)展功能，將員工的發(fā)展需求和目標(biāo)與為他們提供的培訓(xùn)直接結(jié)合起來。
　　例如，美國全食超市公司(Whole Foods Market)就設(shè)立了網(wǎng)上“大學(xué)”，旨在幫助員工和管理人員了解公司的核心價(jià)值，加深他們對(duì)公司和行業(yè)的了解。這個(gè)教育網(wǎng)站對(duì)所有員工開放。網(wǎng)站上的工具能夠幫助全食超市公司的員工更快、更方便地掌握新技能或升級(jí)現(xiàn)有技能。
　　優(yōu)化人才引進(jìn)系統(tǒng)。這些工具超越了針對(duì)職業(yè)發(fā)展和技能跟蹤的傳統(tǒng)信息系統(tǒng)。比如，家居、健康和個(gè)人護(hù)理用品制造商利潔時(shí)集團(tuán)（Reckitt Benckiser Group）使用虛擬甄選技術(shù)來優(yōu)化其人才引進(jìn)系統(tǒng)。該公司的網(wǎng)站上推出了一款叫做“虛擬職場(chǎng)”的應(yīng)用程序，讓潛在求職者了解他們是否能適應(yīng)公司的文化。這款軟件展示了多種工作場(chǎng)景，并詢問求職者如何應(yīng)對(duì)，然后軟件會(huì)就這些人的答案與公司核心價(jià)值觀的契合度進(jìn)行打分。求職者可根據(jù)這一得分決定是否繼續(xù)申請(qǐng)利潔時(shí)集團(tuán)的職位。
　　使用社交媒體吸引和篩選求職者。也有一些公司利用社交媒體有效地網(wǎng)羅潛在求職者。諾基亞已將社交媒體視為其招聘策略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，F(xiàn)acebook、LinkedIn和Twitter都位于這家通信巨頭招聘網(wǎng)頁的醒目位置。
　　星巴克(Starbucks Corp.)是社交媒體的鐵桿用戶。為了吸引不太主動(dòng)的求職者，這家全球化咖啡供應(yīng)商使用Facebook、LinkedIn、Twitter和YouTube等虛擬空間打造充滿活力的雇主品牌形象，這些網(wǎng)站正是求職者們常去的地方。星巴克的Facebook頁面上有一個(gè)小型應(yīng)用程序，能夠顯示空缺的職位，甚至允許潛在候選人在線申請(qǐng)。星巴克表示，總的來說，他們對(duì)社交媒體的應(yīng)用極大地提高了招聘活動(dòng)的效率。
　　很明顯，僅靠一個(gè)軟件系統(tǒng)或者一項(xiàng)來自IT團(tuán)隊(duì)的舉措是不足以使公司迅速進(jìn)入下一條S曲線的。但是IT團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)逐步幫助企業(yè)在核心業(yè)務(wù)健康發(fā)展的時(shí)候，切換到三條隱性S曲線上，IT團(tuán)隊(duì)在這方面能做而且必須做的事情還有很多。這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功的必要條件，也是IT為企業(yè)戰(zhàn)略做出的貢獻(xiàn)之所在。
　　原文經(jīng)許可摘自埃森哲旗下 Outlook雜志 2012年3月刊。埃森哲登記版權(quán)。保留所有權(quán)利。經(jīng)授權(quán)翻譯、縮寫和轉(zhuǎn)載。秦嶺。
　　Paul F. Nunes是埃森哲卓越績(jī)效研究院（ Accenture Institute for High Performance）的執(zhí)行總監(jiān)。他是 Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, And Stay There的作者之一，常駐波士頓。此外，他還是 Outlook的高級(jí)特約編輯。 Gavin Michael是埃森哲的首席技術(shù)革新官，是該公司創(chuàng)新和技術(shù)聯(lián)盟部的經(jīng)理，他還負(fù)責(zé)埃森哲技術(shù)實(shí)驗(yàn)室中的工作。
　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。