公元前2200年，三過家門而不入的治水英雄大禹破壞了禪讓制，把王位傳給自己的兒子啟。自此，中國王權(quán)世襲的家天下時(shí)代延續(xù)了4000年之久。
　　今天，盡管家天下的治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)界風(fēng)生水起，卻是幾家歡樂幾家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企業(yè)的興起與穩(wěn)步發(fā)展讓人們看到了民族企業(yè)走向世界的希望，而德隆系“類家族企業(yè)”從輝煌到?jīng)]落的軌跡又在人們心中投下沉重的陰影……
　　因?yàn)槠髽I(yè)的高凝聚力以及員工的高忠誠度，民營家族企業(yè)一度是許多創(chuàng)業(yè)者在試業(yè)初期首選的經(jīng)營模式，作為中國現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大主流，它為國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。而如今，發(fā)展到一定階段的家族制企業(yè)普遍面臨著權(quán)責(zé)不明，管理層居功自傲、任人唯親，家庭矛盾帶入工作中，引進(jìn)現(xiàn)代管理方式受阻等等問題。
　　同樣是家族企業(yè)，沃爾瑪、福特能夠長盛不衰，為何中國的民營家族企業(yè)卻是悲喜兩重天？中國的民營家族企業(yè)這艘船如何才能揚(yáng)帆遠(yuǎn)航？世界經(jīng)理人網(wǎng)站用戶對此展開了激烈的討論，并提出了具體的解決方案。
　　撥正航向
　　一艘船要順利到達(dá)目的地，首先必須航向正確，否則就會犯南轅北轍的錯(cuò)誤。凡事在做之前都要明確目的，才可以討論手段。同理，家族企業(yè)首先要確定的是自己的發(fā)展方向。
　　抉擇 范特思集團(tuán)的“驚濤拍岸.遠(yuǎn)見”說：企業(yè)要確定最終利益點(diǎn)的定位，考慮這個(gè)最終利益點(diǎn)到底是為了整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展來維系家族還是以家族為核心讓集團(tuán)和企業(yè)圍繞這個(gè)核心。
　　用戶“文名天下”認(rèn)為確定方向其實(shí)是個(gè)如何選擇的問題。企業(yè)的發(fā)展包含了親友的很多汗水，他們的努力是不可以被抹煞掉的，如果要利益不要親情，那就過河拆橋，理直氣壯去拆；如果選擇是親情，那么就放棄利益，或者放棄這個(gè)企業(yè)的利益，然后去做別的事業(yè)，用新的管理辦法。
　　“郭老”則建議所有者弄清讓親友加入企業(yè)的目的。如果讓親友加入是為了成全親情，那可以讓他們享有一定的待遇，做一些事務(wù)性的工作，不必參與管理，并且約法三章，不得干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動；如果是為了利用親友中的人才，可以參照一般的企業(yè)進(jìn)行管理，人盡其才；如果僅僅是抱著“肥水不流外人田”的簡單想法，不能根據(jù)親友的實(shí)際情況對親友逐一進(jìn)行合理的定位，到最后會成為“豬八戒照鏡子——里外不是人”！企業(yè)發(fā)展受阻，親友也會不滿意而眾叛親離。
　　定位 家族企業(yè)可以通過解答一些基本的問題，來幫助自己確定方位。中國人力資源開發(fā)網(wǎng)的“涉江”具體指出了這些問題：到底準(zhǔn)備往什么方向發(fā)展？是繼續(xù)保持本來的行業(yè)還是選擇更有前景的行業(yè)？在選定的行業(yè)內(nèi)有哪些競爭對手？哪些是直接對手哪些是潛在對手？這些直接對手和潛在對手的競爭位勢如何？他們的核心能力在什么地方？自己的競爭位勢如何，核心能力在什么地方？
　　揚(yáng)起風(fēng)帆
　　確定了航向，下一步就是采取具體措施進(jìn)行變革了。在這個(gè)過程中，企業(yè)所有者或者老板異常重要，他的作用猶如帆之于船。寧波燎原燈具股份有限公司的Brian Lu認(rèn)為：作為老板，要有自我否定的勇氣，有時(shí)候否定自己往往是很痛苦的，然而當(dāng)你認(rèn)為需要推行新的管理體系時(shí)，你就應(yīng)該做出決定。
　　廣州的“迪克牛仔”曾在四家家族企業(yè)工作過，他感同身受地說：事實(shí)上家族企業(yè)就是老板一個(gè)人的企業(yè)，一個(gè)人的文化，一個(gè)人的權(quán)利，所有的人都在看著他一個(gè)人舉動，揣摩著他個(gè)人的喜好做事，而根本沒有考慮公司制度、公司的利益和發(fā)展。家族企業(yè)的老板就是古代的皇帝。只有讓皇帝變成總統(tǒng)――從管理層上退出來――才可能改變現(xiàn)狀。
　　用戶唐映紅進(jìn)一步說：變革需要老板的決心和耐心。決心是要忘掉員工的“家族”身份，對他們及他們的工作予以客觀的評價(jià)以及負(fù)責(zé)任的任用；耐心是要給予職業(yè)經(jīng)理人以適應(yīng)企業(yè)文化及管理氛圍的時(shí)間，同時(shí)也要給予所謂的“家族員工”以學(xué)習(xí)和成長的時(shí)間。只有決心沒有耐心，往往會誤導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人，使他們?nèi)菀紫萑肱c企業(yè)傳統(tǒng)的對立，以及與資深員工（而不僅僅是“家族員工”）的沖突中，變革也就難免半途而廢。只有耐心而沒有決心，不過是縱容家族員工的懶惰，以及職業(yè)經(jīng)理人與資深員工的“同流合污”。
　　山東德興建筑開發(fā)集團(tuán)的“忘然”認(rèn)為理論上的東西討論得再多，如果老板沒有眼光與魄力，這個(gè)問題也不可能解決。改革總會涉及到一些人，曉之以理，動之以薪，公平的處理好每個(gè)人，要以企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo)才能破冰遠(yuǎn)航。
　　調(diào)整動力系統(tǒng)
　　當(dāng)企業(yè)是一只小船的時(shí)候，你用槳即可把船劃動；當(dāng)企業(yè)變成一艘大船的時(shí)候，你用槳就劃不動了。這時(shí)，你應(yīng)該更換動力系統(tǒng)！惠陽志通運(yùn)輸有限公司的“老大中的老大”如是說。在家族企業(yè)的動力系統(tǒng)――管理層的問題上，世界經(jīng)理人網(wǎng)站的用戶普遍認(rèn)為有兩條路可走。
　　加強(qiáng)家族人員管理　在企業(yè)的發(fā)展中，家族成員功不可沒，他們最了解企業(yè)的狀況，改革離不開他們對歷史的記憶。因此銀氏企業(yè)的kati提出應(yīng)該最大程度地發(fā)揮家族成員的作用。永固有限公司的“天下無憂”認(rèn)為要考慮的不是如何擺脫家族企業(yè)這個(gè)模式，而是如果更好地發(fā)揮家族企業(yè)的特長，揚(yáng)長避短，有效地發(fā)展家族成員的責(zé)任感。而對于阻礙企業(yè)發(fā)展的元老級人員，則可以效法宋太祖，采取“杯酒釋兵權(quán)”的方式逐步收回權(quán)力。
　　銀氏企業(yè)的kati為家族成員的管理開出了以下藥方：
　　一、整體分析家族成員是否真的制約了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。
　　二、分析影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展具體原因是整體家族還是個(gè)別人管理素質(zhì)問題。
　　三、家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，如果家族成員素質(zhì)欠缺，可以加強(qiáng)培訓(xùn)。中國企業(yè)的發(fā)展很大程度上都是摸著石頭過河，可以通過培訓(xùn)逐步提高其整體素質(zhì)，使其勝任其工作崗位的要求。
　　四、家族企業(yè)很多存在責(zé)權(quán)不分的情況，當(dāng)遇到這種情況時(shí)，可以通過組織調(diào)整，成立董事會、監(jiān)理會或管理顧問等機(jī)構(gòu)，將管理權(quán)的經(jīng)營權(quán)相對獨(dú)立。
　　五、家族企業(yè)如果存在家庭成員之間的矛盾，那可以通過成立事業(yè)部、子公司的方式將責(zé)任和權(quán)力進(jìn)行劃分，發(fā)揮各自所長，減少內(nèi)部矛盾。
　　在處理不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的家族成員時(shí)，一方面應(yīng)尊重歷史過程中他的貢獻(xiàn)，另一方面也不能忽略其對于企業(yè)原有企業(yè)文化、管理方式、企業(yè)資源、人力方面的影響。“wedlee”認(rèn)為對愿意退位讓賢的，應(yīng)該盡量滿足其要求，完善各種保障制度，解決他們的后顧之憂。
　　補(bǔ)充空降兵　參與此討論的大部分用戶都認(rèn)為應(yīng)該引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，適當(dāng)補(bǔ)充空降兵。對此，有人也提出了相反的意見。某化妝品有限公司的“唏哩嘩啦”雖然也認(rèn)為重用經(jīng)理人是快速提高企業(yè)管理水平的一種有效捷徑，同時(shí)也提出其成本和風(fēng)險(xiǎn)是很高的。因?yàn)槿藗兺�往著重于�?jīng)理人的管理模式，而忽視其道德品質(zhì)，這種人進(jìn)入公司是無業(yè)績可言的。
　　廈門市宕渠管理咨詢公司的“wk_lee”也對現(xiàn)在流行的聘請職業(yè)經(jīng)理人的行為表示懷疑，認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人在缺乏天時(shí)（一般沒有）、地利（陌生環(huán)境）、人和（空降兵，沒有群眾基礎(chǔ)）的情況下，最終可能將企業(yè)帶上一條不歸路。因此他建議企業(yè)在問題沒有積累到對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或經(jīng)營方向進(jìn)行重大調(diào)整前，應(yīng)通過家族內(nèi)部的協(xié)商甚至是妥協(xié)，達(dá)成一致意見，否則沒有必要導(dǎo)入職業(yè)經(jīng)理人。
　　說到底這也是一個(gè)如何引進(jìn)及使用經(jīng)理人的問題。在謹(jǐn)慎選擇經(jīng)理人的前提下，某食品公司"挖掘者"提出了系統(tǒng)的建議：
　　第一、人才的引進(jìn)不單單是某個(gè)專業(yè)人才的引進(jìn)，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)。
　　第二、必須在新團(tuán)隊(duì)中建立起一個(gè)核心人物，此人必須是董事長最信任也是協(xié)調(diào)與規(guī)劃能力最強(qiáng)的人。
　　第三、在全體家族人員中強(qiáng)調(diào)新團(tuán)隊(duì)的權(quán)威，給予新團(tuán)隊(duì)絕對的權(quán)力。
　　第四、下定決心，開除一些對新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行言語攻擊的人，做出破壞性行為的人提早請其回家。以達(dá)到殺一儆百的效果。
　　某制藥有限公司的關(guān)曉說：空降人才，不需要太高的職務(wù)，要經(jīng)過1-2年的磨合，再把他們提升到理想的位置。
　　從水手中培養(yǎng)船長
　　從以上的討論中可以看出，職業(yè)經(jīng)理人是一個(gè)很不錯(cuò)的方向，但是并不是每個(gè)企業(yè)都適合經(jīng)理人模式。那么不妨試著以經(jīng)理人為方向培訓(xùn)內(nèi)部人員，培訓(xùn)的結(jié)果可以讓個(gè)人看清自己的不足，企業(yè)可以看出哪一個(gè)人更適合什么樣的職位。
　　關(guān)曉認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該重新梳理企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，從中層以上管理干部入手，找到有發(fā)展?jié)摿Φ娜诉x，逐個(gè)考查，不要刻意的區(qū)分是否屬于家族內(nèi)部的人，把他們作為重點(diǎn)對象、給他們成長的機(jī)會。這樣的人可能很少，沒關(guān)系，同時(shí)招聘有潛力的年輕人，安排在這樣的人手下工作。堅(jiān)持這樣做，3-5年以后，一定會出現(xiàn)一批支持企業(yè)老板的管理思路、具備實(shí)戰(zhàn)能力的中高層人員。
　　亦婷有限公司的“艾笑”根據(jù)吉姆·柯林斯的著作《從優(yōu)秀到卓越》，提出最好的組織管理者應(yīng)從組織內(nèi)部培養(yǎng)，而人們一直視為寶貝的“空降兵”卻往往是造成組織管理困難的原因。因此她建議創(chuàng)業(yè)者們在致力于企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，重視員工的培養(yǎng)。
　　家族企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)大問題，正如廣州中綠環(huán)保公司的“qiusy1980”所說：“更換動力系統(tǒng)固然是可取的，但是要改變一艘航空母艦的航向，想必不是那么簡單的。”在這個(gè)問題上，想要快刀斬亂麻，畢其功于一役，可能不現(xiàn)實(shí)。然而網(wǎng)友們的這諸多建議，相信能夠助你開動家族企業(yè)這條航船。
　　本文由Lucky Chen整理，請點(diǎn)擊這里查閱更多討論。