杠桿原理廣泛應(yīng)用在許多領(lǐng)域中。阿基米德曾講：“給我一個(gè)立足點(diǎn)和一根足夠長(zhǎng)的杠桿，我就可以撬動(dòng)地球”。在常規(guī)的管理活動(dòng)中,能夠顯現(xiàn)和發(fā)揮作用的杠桿原理，其著眼點(diǎn)被濃縮和概括為，責(zé)權(quán)利關(guān)系在平衡與失衡狀態(tài)下的種種表現(xiàn)。
    我們知道，所有的管理活動(dòng)中都貫穿了一條紅線(xiàn)，這就是責(zé)權(quán)利關(guān)系。而所有管理活動(dòng)的成敗，都折射出責(zé)權(quán)利關(guān)系的平衡與失衡。因?yàn)樗�有的管理活�?dòng)，都必然是透過(guò)人來(lái)實(shí)現(xiàn)，由人來(lái)駕馭各種生產(chǎn)力要素進(jìn)而驅(qū)動(dòng)目標(biāo)的達(dá)成。在目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中，責(zé)權(quán)利之間的配比關(guān)系可以形象地用杠桿原理來(lái)概括。
    當(dāng)然，我們?cè)诳紤]該計(jì)劃或工作可否交給某人來(lái)操作的時(shí)候，首先還要考慮到他（或她）是否具備相應(yīng)的素質(zhì)和能力，我們這里是假定責(zé)任人（或主體）具備完全的素質(zhì)和能力。
責(zé)不變情況下的配比關(guān)系
    假定責(zé)任不變，能否撬動(dòng)杠桿及撬動(dòng)的效果如何，要看權(quán)和利的配比關(guān)系如何。先假定“權(quán)”不變，即從支點(diǎn)到右端點(diǎn)之間的距離不變，利越大，撬動(dòng)起來(lái)就越容易。
    一些在各自行業(yè)表現(xiàn)卓越的領(lǐng)袖企業(yè)，薪水水平也往往是一流的，他們從不吝惜在這方面的投入，因?yàn)樗麄兩钪�杠桿這一端的份量將產(chǎn)生多么巨大的撬動(dòng)力量！何況，在人力資源方面的投入所能節(jié)約下來(lái)的機(jī)會(huì)成本更是不可忽視！
    最理想的模式，也是最平衡的模式，當(dāng)然是權(quán)和利相互配比，達(dá)到默契與均衡。但在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，更多的情況是：要么利太大，要么利太小。利太大的情況，對(duì)于企業(yè)當(dāng)然是不經(jīng)濟(jì)，其高出部分不僅構(gòu)成浪費(fèi)，而且對(duì)于其他人也是一種不公平。不過(guò)，這種情況并不多見(jiàn)，更多的是利太小。
    利太小的情況，迫使當(dāng)事人利用手中的職權(quán)謀取私利，以補(bǔ)償由于利太小而遭受損失的那部分利，一旦掌握不好，就容易造成濫用職權(quán)，過(guò)度消耗企業(yè)的資源和財(cái)富。解決這一矛盾的根本措施，當(dāng)然是使利和權(quán)近似地配比和統(tǒng)一起來(lái)，不要有太大的失衡。
    另外一個(gè)做法是把支點(diǎn)向右移動(dòng)，即限制權(quán)限的發(fā)揮，對(duì)權(quán)限的發(fā)揮進(jìn)行適當(dāng)監(jiān)督，當(dāng)然這樣做會(huì)有一定的負(fù)面效應(yīng)。如果支點(diǎn)太靠右，領(lǐng)導(dǎo)人手中沒(méi)有多少權(quán)力，不足以施展個(gè)人才華，他就會(huì)放棄做更多的努力，做一天和尚撞一天鐘，或者是另謀高就。
    即便是在權(quán)和利近似配比的時(shí)候，仍然需要有監(jiān)督，不能讓權(quán)限過(guò)度膨脹。至于如何解決監(jiān)督所造成的權(quán)力約束與權(quán)力發(fā)揮的矛盾問(wèn)題，恐怕沒(méi)有最佳答案，比較接近的看法是沿用國(guó)際慣例，實(shí)行董事會(huì)授權(quán)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，而且代表董事投票權(quán)的股權(quán)比例要盡可能分布均勻。唯有這樣，才能真正體現(xiàn)民?的意愿，保護(hù)中小投資人的利益。
    現(xiàn)在，還可以得出另外一個(gè)結(jié)論，那就是扮演終極決策者身份的董事會(huì)，一個(gè)很大的功能，就是要擺正支點(diǎn)的位置，為總經(jīng)理創(chuàng)造一個(gè)良好的施展才華的活動(dòng)空間，當(dāng)然，必要的監(jiān)督要有，而總經(jīng)理的個(gè)人道德更要有。
    然后，再假定利不變，即右端點(diǎn)不變，來(lái)看撬動(dòng)的結(jié)果如何。這個(gè)時(shí)候，要想撬動(dòng)得越快，越省力，權(quán)就要越大，即從支點(diǎn)到右端點(diǎn)的距離越長(zhǎng)。賦權(quán)授能，是一個(gè)永恒的話(huà)題。
    在某些公司，當(dāng)權(quán)者寧愿權(quán)力爛在自己手里，也不愿意把權(quán)力授予部屬，生怕部屬做不到或者做不好，結(jié)果部屬永遠(yuǎn)也無(wú)法得到鍛煉的機(jī)會(huì)，永遠(yuǎn)不可能獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而自己的公司也便沒(méi)有辦法做大做好。
    對(duì)大多數(shù)管理者來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)兩難的問(wèn)題。一方面有大量的事情要做，自己畢竟不可能包辦所有的事情，一方面又擔(dān)心部屬做不好，花更高的薪水請(qǐng)素質(zhì)更高的人暫時(shí)又做不到，所以很犯愁，在授予權(quán)力的時(shí)候猶豫不決。
    一家真正有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司，在這一方面一定是敢于有所作為的，相信自己的員工，信任他們，授權(quán)給他們，相信他們能夠發(fā)揮自己無(wú)限制的潛能，能夠解決好自己分工范圍內(nèi)的一切事情，即使出現(xiàn)暫時(shí)的失誤也要放手去做。
這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情其實(shí)很簡(jiǎn)單，只是需要把支點(diǎn)稍稍向左邊移動(dòng)一些，自己的權(quán)力少一點(diǎn)，部屬的權(quán)力多一點(diǎn)，尤其是自己手中沒(méi)有發(fā)揮作用的權(quán)力一定要放出去！果斷地放出去！相信你的員工！
    一旦當(dāng)你把權(quán)力放出去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你原來(lái)不肯放手的權(quán)力其實(shí)是在以幾何級(jí)數(shù)遞增！因?yàn)橥高^(guò)你的大度，你的部屬開(kāi)始把權(quán)力生發(fā)開(kāi)去，打個(gè)比方，原來(lái)你的一只手可以控制五個(gè)手指，而現(xiàn)在五個(gè)手指中每個(gè)指頭又可以操縱五個(gè)指頭，這樣你就可以控制至少三十個(gè)指頭，是原來(lái)可以控制資源的六倍！如此生發(fā)開(kāi)去，你還會(huì)吝嗇手中的權(quán)力嗎？
    當(dāng)然，權(quán)力太大也是麻煩。權(quán)力太大，必然是構(gòu)成權(quán)力過(guò)剩，要么導(dǎo)致濫用職權(quán)做不相干的事，要么就是過(guò)剩的職權(quán)得不到開(kāi)發(fā)，形成管理真空或盲點(diǎn)。不管哪一種情況，都是極有害的。
利不變情況下的配比關(guān)系
    第二個(gè)假定是，假定利不變，即右端點(diǎn)不變，來(lái)看責(zé)權(quán)的配比關(guān)系。
    為了便于理解，先假定責(zé)不變，支點(diǎn)的左右移動(dòng)，決定了權(quán)限的大小和撬起責(zé)任的難易程度，授權(quán)越大，完成任務(wù)就越容易，反之相反。
    再假定權(quán)不變，在此情況下，權(quán)力與利益均已固定，主體所承擔(dān)的責(zé)任也就相對(duì)得以固定，與之不相匹配的責(zé)任，不管是多是少，都不會(huì)有任何現(xiàn)實(shí)意義。
    管理實(shí)踐中有這樣的現(xiàn)象：主管喜歡讓下屬承擔(dān)更多的責(zé)任，但實(shí)際卻證明他的這些努力往往容易流產(chǎn)，在沒(méi)有先行調(diào)整權(quán)力與利益的條件下，增加責(zé)任是徒勞的，即便把員工開(kāi)除掉也是于事無(wú)補(bǔ)，因?yàn)樵賮?lái)新人，仍然如此。現(xiàn)實(shí)中，每一個(gè)人幾乎都是平衡大師，他必然會(huì)考慮自己的得失，做最經(jīng)濟(jì)的盤(pán)算，當(dāng)上述兩個(gè)要素被固定的時(shí)候，責(zé)任也就固定了。
    如果是責(zé)任偏小的時(shí)候，對(duì)于企業(yè)當(dāng)然是不經(jīng)濟(jì)。某些企業(yè)，包括新興的民營(yíng)企業(yè)、機(jī)制還算比較靈活的企業(yè)，都有可能存在這種情況：人浮于事、窩工。其實(shí)，這種情況的存在，倒是提醒管理者可以做出以下決策性調(diào)整：成比例增加責(zé)任，反比例裁減人員，同時(shí)還可以進(jìn)行利益和權(quán)力的調(diào)整，大幅度提升員工的積極性。這樣做的前提是，要正確評(píng)估責(zé)任的虛置和被掏空的成分有多大，以便把多余的水分?jǐn)D出來(lái)。
權(quán)不變情況下的配比關(guān)系
    現(xiàn)在考慮最后一種情況，即權(quán)力不做變化。在這種情況下，責(zé)任與利益兩要素遵循著成正比、同方向的變化趨勢(shì)。要想撬起更大的責(zé)任，利益就要以同等幅度遞增，利益大了，客觀上要求責(zé)任遞增。反之亦相反。
    在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來(lái)的時(shí)候，一些國(guó)家的一些企業(yè)就是很好地運(yùn)用了這一原理，減少員工所擔(dān)負(fù)的職責(zé)，或者縮減他們的工作時(shí)間，同時(shí)也把利益做同比例的減少，較好地處理了危機(jī)來(lái)臨時(shí)的勞資關(guān)系，共渡時(shí)艱。而當(dāng)經(jīng)濟(jì)明顯趨旺的時(shí)候，亦可以參照這一原理，做正向的調(diào)整。
    總之，責(zé)權(quán)利必須相互匹配。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，也往往是三者不相匹配、失去平衡和協(xié)調(diào)的時(shí)候。因此，當(dāng)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)這樣那樣問(wèn)題的時(shí)候，首先應(yīng)該想到的是責(zé)權(quán)利關(guān)系是不是已經(jīng)發(fā)生失調(diào)的現(xiàn)象，這是從根本機(jī)制上學(xué)會(huì)去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的一個(gè)好方法。
作者郝春水任職于河南省吸引力實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司，現(xiàn)在清華大學(xué)光華管理學(xué)院學(xué)習(xí)。