二十二年前，邁瑞創(chuàng)立于改革開(kāi)放的前沿城市深圳，當(dāng)時(shí)名不見(jiàn)經(jīng)傳。
　　 二十二年后，邁瑞已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。在監(jiān)護(hù)儀領(lǐng)域，邁瑞已經(jīng)占據(jù)中國(guó)超過(guò)40%的市場(chǎng)份額，成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的跨國(guó)企業(yè)。
　　 邁瑞走向成功的過(guò)程，是與其國(guó)際化努力分不開(kāi)的。2006 年，邁瑞在美國(guó)紐交所成功上市，開(kāi)始全面推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)7年努力，邁瑞已經(jīng)把自己打造成全球化醫(yī)療設(shè)備的航母—產(chǎn)品線涵蓋生命信息監(jiān)護(hù)、臨床檢驗(yàn)及試劑、數(shù)字醫(yī)學(xué)超聲成像、臨床麻醉系統(tǒng)四大領(lǐng)域，全球銷售擴(kuò)展至190 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2012 年，邁瑞銷售業(yè)績(jī)跨過(guò)10億美金，達(dá)到10.6 億美元，其中海外銷售占比55%，35% 的收入來(lái)自歐美國(guó)家。在國(guó)際市場(chǎng)中展現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力。
　　 邁瑞在走向國(guó)際的過(guò)程中，如何完成領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建？領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃又是如何匹配公司戰(zhàn)略，并能真正落地？帶著這些問(wèn)題，我們采訪了邁瑞管理學(xué)院黎亮副院長(zhǎng)。
黎亮
　　 以國(guó)際化統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)力語(yǔ)言和搭建領(lǐng)導(dǎo)力框架
　　 從2006 年上市發(fā)展到2010 年，隨著國(guó)際化戰(zhàn)略的快速推進(jìn)，邁瑞也遭遇了成長(zhǎng)的典型煩惱，即人才培養(yǎng)的速度跟不上公司國(guó)際化發(fā)展的需求。按照黎亮的說(shuō)法，“第一，招聘不來(lái)急需的高素質(zhì)人才，醫(yī)療行業(yè)內(nèi)既具備國(guó)際化眼光、了解國(guó)際規(guī)則，又具有現(xiàn)代化企業(yè)管理水平的高端領(lǐng)軍人才有限，人才爭(zhēng)奪異常激烈；第二，邁瑞公司內(nèi)部崗位需求非常旺盛，國(guó)際化戰(zhàn)略的推進(jìn)需要更多管理人才。”
　　 為了打破這個(gè)成長(zhǎng)瓶頸，2011 年，邁瑞正式成立管理學(xué)院。2012年，黎亮加盟邁瑞，出任管理學(xué)院副院長(zhǎng)，他之前任職Hay 合益集團(tuán)組織診斷中心負(fù)責(zé)人。
　　 黎亮談道，“基于邁瑞的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，我們對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了重新界定，特別是人才發(fā)展方向進(jìn)行了澄清。我們構(gòu)建了邁瑞的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，對(duì)邁瑞的管理人才，從主管、經(jīng)理、總監(jiān)，到總經(jīng)理，梳理他們?cè)诟鱾�(gè)層面需要解決的問(wèn)題和面臨的挑戰(zhàn)。我們推出了匹配領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，即三大人才發(fā)展計(jì)劃：一個(gè)是針對(duì)公司高管層，領(lǐng)瑞計(jì)劃；二個(gè)是針對(duì)總監(jiān)級(jí)員工，智瑞計(jì)劃；第三到經(jīng)理層面員工，啟瑞計(jì)劃。”
　　 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略匹配
　　 從世界范圍看，邁瑞朝著中型國(guó)際化公司發(fā)展，未來(lái)還有很大成長(zhǎng)空間。2011 年開(kāi)始，邁瑞加速并購(gòu)步伐，邁瑞的產(chǎn)品線已從監(jiān)護(hù)儀、醫(yī)學(xué)影像等醫(yī)療設(shè)備，延展到外科、醫(yī)療信息化等多個(gè)領(lǐng)域。在邁瑞的戰(zhàn)略中，未來(lái)邁瑞從單一的產(chǎn)品供應(yīng)商向醫(yī)療設(shè)備整體解決方案的提供商轉(zhuǎn)變。
　　 為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，邁瑞的領(lǐng)導(dǎo)力三大規(guī)劃也在逐步推進(jìn)，領(lǐng)瑞、智瑞計(jì)劃已經(jīng)覆蓋了高管層和總監(jiān)級(jí)全部管理人員，啟瑞計(jì)劃覆蓋了經(jīng)理級(jí)管理人員。邁瑞公司通過(guò)制定公開(kāi)、清晰的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，致力于培養(yǎng)階梯式發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，讓高管對(duì)發(fā)展前景有清晰的預(yù)期，并形成一定的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和人才儲(chǔ)備。
　　 為了將高層管理者吸聚在邁瑞公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和組織目標(biāo)中，公司給高管制定有效的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃IDP，讓領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展落地。“我們推IDP 計(jì)劃，通過(guò)公司的戰(zhàn)略方向，結(jié)合崗位要求以及個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展領(lǐng)域來(lái)制定，確保每個(gè)管理者的IDP 計(jì)劃的執(zhí)行，保證個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升與公司戰(zhàn)略方向保持一致。”黎亮表示。
　　 2012 年8 月，邁瑞從傳統(tǒng)功能型組織向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型，新成立了生命信息與支持事業(yè)部、體外診斷事業(yè)部、超聲影像事業(yè)部、外科事業(yè)部等業(yè)務(wù)事業(yè)部。在新的組織架構(gòu)下，邁瑞集團(tuán)對(duì)各級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的要求。如何在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)方向上與公司戰(zhàn)略方向保持一致，持續(xù)在人才培養(yǎng)上增加價(jià)值，這將是管理學(xué)院持續(xù)需要面對(duì)的課題。
 
　　 “事業(yè)部按產(chǎn)品線運(yùn)作，目標(biāo)是更貼近市場(chǎng)，更符合用戶需求，我們期望看到發(fā)動(dòng)邁瑞這列火車的不僅是一個(gè)引擎，而是幾十個(gè)引擎，處處發(fā)力。”黎亮說(shuō)。
　　 這個(gè)變化對(duì)領(lǐng)瑞計(jì)劃中的高管要求就不同以往，要求更多的Leader 站在事業(yè)部的角度上看問(wèn)題，有些Leader 之前只管研發(fā)，是“技術(shù)控”，有些Leader 擅長(zhǎng)市場(chǎng)管理，聚焦一塊功能，現(xiàn)在邁瑞需要一批具有全局思維、統(tǒng)籌能力和商業(yè)敏銳度的事業(yè)部負(fù)責(zé)人。
　　 怎樣幫助他們從職能leader 轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部的小CEO ？管理學(xué)院引入大量培訓(xùn)課程，培養(yǎng)他們具備商業(yè)智慧、運(yùn)營(yíng)能力、戰(zhàn)略思維，幫助他們完成角色的轉(zhuǎn)變。
　　 堅(jiān)持干中學(xué)，形成領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)與實(shí)踐的良性循環(huán)
　　 研究領(lǐng)導(dǎo)力的教授，北大光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)張志學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力不是天生具備，而是長(zhǎng)期歷練積累的結(jié)果，在他看來(lái)，諸如李嘉誠(chéng)、任正非、柳傳志們，也是在身經(jīng)百戰(zhàn)的過(guò)程中使這種能力逐漸爐火純青。
　　 黎亮的觀點(diǎn)與張志學(xué)不謀而合，他說(shuō)：“真正領(lǐng)導(dǎo)力，不是管理干部從課堂上獲得的，而是他們?cè)谧鰳I(yè)務(wù)的過(guò)程中磨練出來(lái)的。學(xué)院提供培訓(xùn)的目的，是通過(guò)課程培訓(xùn)或研討，幫助管理人員厘清思路，分析在實(shí)際工作中遇到的瓶頸和問(wèn)題，推導(dǎo)可行的改善計(jì)劃，后續(xù)在實(shí)際業(yè)務(wù)中，再學(xué)以致用、知行合一。”
　　 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是提升管理者領(lǐng)導(dǎo)能力的充分條件，但更重要的是“每個(gè)人都要找到自己的觸發(fā)點(diǎn)”。黎亮總結(jié)說(shuō)，有兩個(gè)項(xiàng)目在管理層中做得比較成功，一個(gè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)模擬項(xiàng)目，在商業(yè)運(yùn)營(yíng)模擬中，可以讓經(jīng)理人清楚認(rèn)識(shí)到自身在業(yè)務(wù)中的長(zhǎng)處和短處，引導(dǎo)他們思考如何后續(xù)的改善和發(fā)展。長(zhǎng)處是他們的嚴(yán)謹(jǐn)性、思維邏輯性，短處則是對(duì)財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理不熟，企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理把握不到位。
　　 另一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)和發(fā)展項(xiàng)目—“照鏡子”，這個(gè)項(xiàng)目對(duì)管理人員產(chǎn)生很大觸動(dòng)。以往很多管理者沒(méi)有過(guò)多地去關(guān)注人，而項(xiàng)目結(jié)束后，管理者除了關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)外，開(kāi)始對(duì)人更加關(guān)注。比如說(shuō)我們談到領(lǐng)導(dǎo)力，他們會(huì)確信組織靈活性，講到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的時(shí)候，他們知道應(yīng)該發(fā)揮怎樣的風(fēng)格，講到?jīng)_突管理時(shí)，應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)，他們都會(huì)把框架內(nèi)的重點(diǎn)內(nèi)化成自己一些行為。邁瑞內(nèi)部形成了一套領(lǐng)導(dǎo)力語(yǔ)言，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解達(dá)成共識(shí)。“通過(guò)管理者領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮，創(chuàng)造好的組織氣氛給予團(tuán)隊(duì)，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到或超過(guò)原有的業(yè)績(jī)。這即是領(lǐng)導(dǎo)力。”
現(xiàn)場(chǎng)案例
　　 邁瑞管理學(xué)院還采用行動(dòng)學(xué)習(xí)方式，加速領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。“行動(dòng)學(xué)習(xí)既能解決組織中存在的問(wèn)題，又能在這個(gè)過(guò)程中培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才。第一期做6 個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部核算，一共為公司帶來(lái)了800 多萬(wàn)的價(jià)值。在做項(xiàng)目過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)里的優(yōu)秀成員也脫穎而出。去年第二期做了6 個(gè)項(xiàng)目，主要是采用VOC 的方式，傾聽(tīng)客戶聲音，得到非常多的客戶反饋，為下一階段的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供非常好的輸入；同時(shí)，我們也通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)起到了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的目的。”黎亮說(shuō)，“在下一階段領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中我們會(huì)堅(jiān)持行動(dòng)學(xué)習(xí)的培訓(xùn)模式。”
　　 2011 年以來(lái)，并購(gòu)已成為邁瑞發(fā)展壯大的重要途徑。2011 年到2012 年，邁瑞先后收購(gòu)了8 家本土醫(yī)療器械公司。“除對(duì)上海醫(yī)光這一國(guó)有公司采用了全額收購(gòu)的方式外，對(duì)其他7 家收購(gòu)的民營(yíng)公司，邁瑞均采用了控股方式。我們保留原創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)，因此，他們?nèi)绾闻c邁瑞文化融合，邁瑞派駐團(tuán)隊(duì)與當(dāng)?shù)毓�司管理團(tuán)隊(duì)如何融合等，都是我們領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的重要內(nèi)容。管理學(xué)院將對(duì)并購(gòu)公司高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，這也是學(xué)院下半年的工作重點(diǎn)。”黎亮表示，“今年學(xué)院更多是體系的搭建，明年將會(huì)在多個(gè)緯度上深化推進(jìn)，會(huì)往國(guó)際化方面再走一步，比如針對(duì)派往海外員工，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)重點(diǎn)是提升‘跨文化的人際敏感度’和‘多元文化的團(tuán)隊(duì)融合’。”