以前，光是產(chǎn)品、服務(wù)或組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新就足以確保企業(yè)躋身全球領(lǐng)先品牌行列。但今非昔比，今天市場上的競爭對手可以迅速復(fù)制或逆向工程哪怕是最具顛覆性的創(chuàng)新。網(wǎng)上零售等各種曾經(jīng)紅極一時的新型組織結(jié)構(gòu)如今已隨處可見。
　　有鑒于此，卓越的執(zhí)行力正成為越來越關(guān)鍵的競爭差異點也就不足為奇了，企業(yè)將愈加重視如何實現(xiàn)這種差異化。2007 年以來，美國經(jīng)濟咨商會（The Conference Board）一直將卓越執(zhí)行力列為首席執(zhí)行官的十大挑戰(zhàn)之首。
　　不論經(jīng)濟好壞，那些能夠把正確的運營模式與卓越執(zhí)行力相結(jié)合的企業(yè)都將勝出。它們不但能更成功地應(yīng)對經(jīng)濟蕭條，還能更快擺脫危機的陰影。當(dāng)企業(yè)在經(jīng)濟上升時期重新追求盈利性增長和高業(yè)績時，它們將無法忽視業(yè)務(wù)流程在向客戶傳遞價值的過程中扮演的角色。
　　為客戶創(chuàng)造價值的定義因公司而異。對一些公司，這意味著率先發(fā)布新品，樹立行業(yè)創(chuàng)新者的口碑；另一些公司則通過低廉的價格或出色的服務(wù)支持來實現(xiàn)這一點。但對所有企業(yè)，實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的卓越運營對價值傳遞都至關(guān)重要。
　　埃森哲咨詢公司（Accenture）最近就業(yè)務(wù)流程的重要意義對具有廣泛行業(yè)代表性的多家美國、英國和德國企業(yè)進行了調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)被訪公司普遍認為，對于像產(chǎn)品發(fā)布、采購和客戶服務(wù)這樣的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，區(qū)區(qū) 9% 到 10% 的小幅改善就能把自己與競爭對手顯著區(qū)分開來。
　　而且，如果能夠保持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的出色績效，這些公司有信心在未來一年，甚至兩年內(nèi)繼續(xù)維持這種“基于流程的競爭優(yōu)勢”。
　　那么阻止這些公司的絆腳石是什么？
　　我們的研究顯示企業(yè)對于流程的困惑達到了令人關(guān)注的程度。只有很少的企業(yè)確實知道哪些具體流程對其成功具有關(guān)鍵意義：按所有地區(qū)平均計算，僅 22% 的受訪企業(yè)能夠確定地指出自己的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
　　此外，中、高管理層之間缺乏統(tǒng)一的認識也明顯阻礙了改進流程的努力。例如，高管們認為人才匱乏是一大缺陷，而通常負責(zé)大多數(shù)流程改進工作的中層經(jīng)理們則抱怨資源不足。同時，在各職能部門間協(xié)調(diào)項目管理也頗為困難，而項目管理恰恰是實施流程改進的環(huán)節(jié)。
　　雖然企業(yè)似乎知道哪些職能部門是最重要的 — 受訪公司把銷售、營銷和研發(fā)部門列在首位 — 但我們認為這些企業(yè)之所以在發(fā)掘關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程方面遇到困難，是因為它們把各個職能部門割裂開來看。成功的關(guān)鍵是意識到大多數(shù)客戶價值是跨部門實現(xiàn)的，因此每個職能部門都必須具備卓越的業(yè)務(wù)流程。
　　例如，新品上市不只是研發(fā)部門一家的責(zé)任。這還需要營銷部門確定消費需求，需要產(chǎn)品和項目組合管理部門確保這些需求符合公司的下游策略并能進行有效的供應(yīng)鏈管理。之后營銷部門還需再次協(xié)助，確保價值能夠傳遞給客戶。
　　我們把這些跨職能部門稱為價值流�；�于流程的競爭優(yōu)勢將促進執(zhí)行力的提升和盈利性增長。要實現(xiàn)這一點，企業(yè)必須發(fā)掘出相關(guān)的價值流，采取措施減少關(guān)鍵流程的復(fù)雜性，通過正確的方式變革流程，并憑借嚴格的管理持續(xù)改進流程。
　　我們的經(jīng)驗顯示有效的流程管理包括四個步驟。
　　1. 戰(zhàn)略與執(zhí)行相結(jié)合。專注于三到五個支持商業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵價值流將有助于企業(yè)發(fā)掘那些確實能把自己和競爭對手區(qū)別開的業(yè)務(wù)流程。額外的其它優(yōu)勢包括：中、高管理層之間更好的協(xié)調(diào)，把投資更好地集中在恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)上，以及對卓越執(zhí)行力的構(gòu)成要素更清晰、通透的認識。
　　一家移動寬帶運營商想要更快、更高效地在幾個不同的市場推出自己的技術(shù)。該公司知道許多職能部門并未實施最優(yōu)化的流程。例如，采購部門總是臨時需要才購買設(shè)備，并且沒有正規(guī)的采購訂單。
　　這家公司定義了自己的價值流，并把所有與執(zhí)行相關(guān)的部門代表召集起來辦了一個工作坊 — 從負責(zé)地皮租賃的人，到物流專員，再到真正修建發(fā)射塔的團隊都參加了會議。直到這時，該公司才終于理清了向客戶傳遞價值的具體業(yè)務(wù)流程，并對它們做了改進。
　　通過這種方式發(fā)掘和梳理價值流能夠幫助任何企業(yè)理解哪些業(yè)務(wù)流程是重要的，為什么重要。而且有時這樣做會揭示出意想不到的結(jié)果。一家總部在美國的零售商知道專注于客戶是其價值主張的核心，但做了價值流分析之后，該公司才發(fā)現(xiàn)幾乎 60% 的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生的結(jié)果都是客戶并不在乎的東西（例如，業(yè)務(wù)往來的便利性）。
　　2. 消除不必要的復(fù)雜性。改進與業(yè)務(wù)要求無關(guān)的流程純屬浪費時間。但是實現(xiàn)基于流程的競爭優(yōu)勢的下一步 — 降低流程復(fù)雜性 — 卻并不簡單。
　　通過有機增長或并購，許多公司擴展了產(chǎn)品線、客戶群和市場，實現(xiàn)了銷售增長。但營收增長往往無法維系，因為擴張導(dǎo)致了重復(fù)或冗余的業(yè)務(wù)流程 — 它們不是在增強，而是在摧毀價值。
　　很多公司在三個方面受到復(fù)雜性的困擾：
　　業(yè)務(wù)部門迅速增加并實際上自主運營，導(dǎo)致重復(fù)（例如，每個渠道都設(shè)立自己的人力資源部門）
　　臃腫的產(chǎn)品組合
　　業(yè)務(wù)流程被繁瑣的責(zé)任交接和大量的報告所拖累
　　消除這些復(fù)雜性的先決條件是理解它們的代價。例如，上面提到的那家美國零售商完成價值鏈分析之后意識到，其基礎(chǔ)設(shè)施的升級并不符合執(zhí)行部門的需求。為數(shù)眾多的應(yīng)用軟件的初衷是幫助員工迅速、低成本地交付產(chǎn)品，但這些軟件必須與一個極為復(fù)雜的中央 IT 系統(tǒng)交互，這反而妨礙了員工的工作。
　　事實上，上述三方面的復(fù)雜性不僅影響了該零售商的盈利能力，還妨礙了最基本的業(yè)務(wù)流程 — 更談不上幫助零售商快速響應(yīng)不斷變化的客戶需求，實施新的產(chǎn)品、服務(wù)戰(zhàn)略，或者促進未來的業(yè)務(wù)增長。
3. 用正確的方式變革。用正確的方式改進次優(yōu)流程和找到正確的流程改進對象同樣重要。而且，不是所有的流程都應(yīng)該用相同的方式改進。決定如何變革業(yè)務(wù)流程是實現(xiàn)基于流程的競爭優(yōu)勢的第三步，變革的方式取決于每家公司的戰(zhàn)略地位和客戶價值主張。
　　作為參考，埃森哲將業(yè)務(wù)流程劃分為核心、關(guān)鍵和差異化三類 — 企業(yè)須先分析自己在每種類型的流程上的績效差距，再決定是應(yīng)該標(biāo)準化、優(yōu)化還是創(chuàng)新這些流程。
　　按照我們的經(jīng)驗，一個企業(yè)組織約有 80% 的業(yè)務(wù)流程屬于負責(zé)執(zhí)行的核心流程 — 對這些流程進行標(biāo)準化能夠?qū)⑦\營成本降低近 10%。標(biāo)準化還為流程自動化和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型（如集中化和離岸外包）創(chuàng)造了條件，這些措施可以將運營成本再降低 70%。
　　我們還發(fā)現(xiàn)，在運營方面最杰出的企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)和執(zhí)行力都有所改進。通過兩者結(jié)合，它們實現(xiàn)了真正的競爭優(yōu)勢 — 在促進業(yè)務(wù)增長的同時控制成本、提高效率。
　　對于正在經(jīng)歷全球化陣痛的企業(yè)，標(biāo)準化的益處格外突出。例如，一家領(lǐng)先的石油公司通過并購實現(xiàn)增長之后，發(fā)現(xiàn)很難管理遺留和繼承下來的繁雜業(yè)務(wù)流程。遵守健康、安全和環(huán)境法規(guī)是石油行業(yè)的一大顧慮，因此許多業(yè)務(wù)流程都是為了適應(yīng)不同的規(guī)定標(biāo)準而設(shè)的。該公司通過一個簡化、流暢的技術(shù)平臺統(tǒng)一了所有的業(yè)務(wù)流程管理，不但降低了成本、提高了整體效率，還使未來進一步擴展變得更加可行。
　　被我們定義為關(guān)鍵類的那 15% 的業(yè)務(wù)流程，如果其中一個或多個績效明顯欠佳，則有可能需要優(yōu)化。一家加拿大公共事業(yè)公司決定降低新業(yè)務(wù)銷售方面的整體成本，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其關(guān)鍵的市政許可證支付流程嚴重效率低下。利用精益六西格瑪方法和各種能夠識別并緩解浪費的工具，優(yōu)化后的流程確保了費用將并行支付，而不是每筆逐一支付。這幫助該公司從 9 千萬美元的流程支出中節(jié)省下 1,400 萬美元。另一方面，其余約 5% 的業(yè)務(wù)流程一般不需要進行流程創(chuàng)新，除非它們真正有助于差異化競爭并且存在嚴重不足。
　　4. 持續(xù)進行流程改進。確保流程改進的連續(xù)性和可持續(xù)性是實現(xiàn)基于流程的競爭優(yōu)勢的最后一步。在我們的經(jīng)驗中，這一步的成敗取決于管理的三個不同方面：團隊有能力實施正規(guī)化的流程改進；有恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)指導(dǎo)員工進行流程改進，維護改進成果并跟蹤價值流動；有恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)手段監(jiān)督項目進展。
　　例如前面提到的石油公司就設(shè)立了“卓越中心”統(tǒng)一為企業(yè)內(nèi)部提供高質(zhì)量的業(yè)務(wù)流程管理服務(wù)。該中心為流程負責(zé)人提供流程建模服務(wù)，并舉辦相關(guān)的工作坊。
　　通過幫助業(yè)務(wù)流程管理人員理清頭緒，并為流程改進項目提供統(tǒng)一的聯(lián)絡(luò)窗口，“卓越中心”為公司節(jié)約了成本，提升了效率。此外，全球標(biāo)準化的業(yè)務(wù)流程管理方式有助于確保無論在哪個地區(qū)，該公司都享有相同的業(yè)務(wù)流程質(zhì)量。
　　同時，一家領(lǐng)先的歐洲消費品公司建立了中央數(shù)據(jù)庫 — 或者說是業(yè)務(wù)流程庫 — 來確�？沙掷m(xù)的流程管理改進，這將幫助該公司協(xié)調(diào)其業(yè)務(wù)的全球化進程。而一家美國南部的電力公司對客戶體驗進行了全面、徹底的變革（見方框內(nèi)《變革業(yè)務(wù)流程，增強客戶體驗》一文），由此催生的業(yè)務(wù)流程改進已經(jīng)成為一項公司資產(chǎn)，任何職能部門的員工都可以從公司的業(yè)務(wù)流程庫中獲得這些流程。
　　業(yè)務(wù)流程庫和“卓越中心”內(nèi)在的透明度是可持續(xù)流程改進的基石。實際上，這些長期資產(chǎn)已成為基于流程的競爭優(yōu)勢的標(biāo)志，當(dāng)然也是卓越執(zhí)行力的標(biāo)志。
　　我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)只有不到半數(shù)的受訪者在企業(yè)一級建立了中央數(shù)據(jù)庫來保存自己的流程經(jīng)驗，而為數(shù)更少的企業(yè)設(shè)立了“卓越中心”（不足 30%）。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)那些能夠指出自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的少數(shù)受訪企業(yè)更有可能利用“卓越中心”保存自己的流程經(jīng)驗 — 它們也更有可能認為自己的業(yè)務(wù)流程績效高于行業(yè)水平，或者宣稱自己的財務(wù)表現(xiàn)優(yōu)于競爭對手。
　　原文經(jīng)許可，摘自埃森哲（Accenture）旗下雜志Outlook的2011年6月刊。埃森哲2011年登記版權(quán)。趙淵 譯。
　　David S. Toth 是埃森哲流程與創(chuàng)新績效服務(wù)的高級主管。他在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、運營戰(zhàn)略、成本縮減和流程改進方面擁有 20 余年的經(jīng)驗。
　　Hundley M. Elliotte 是流程績效部的全球領(lǐng)袖，該部門隸屬于埃森哲流程與創(chuàng)新績效服務(wù)。他有超過 10 年的咨詢經(jīng)驗，主要專注于管理業(yè)務(wù)價值，制定企業(yè)戰(zhàn)略，發(fā)掘客戶需求和把握各行業(yè)在流程改進方面的機遇。
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